Я бесконечно далёк от попыток проводить прямые параллели между Го и миром бизнеса. Более того, я считаю абсолютным безумием напрямую копировать что-либо с доски в бизнес и наоборот. Поэтому я не разделяю энтузиазма Ефима Островского, который в одном интервью сказал:

   «Вы можете разбирать на ней [доске для игры] войны и сражения. Реально можете разбирать, это не шутка. Можете разбирать бизнес стратегии. Можете проводить совещания на доске. И это реальность. Я знаю людей, которые разговаривают языком Го. Например, говорят: мы не будем открывать филиал во Франции, потому что, "смотри, там же их камней очень много, от силы не играют". Просто я знаю этих людей, они входят в клуб и они так живут. Кстати, это миллионер и мультимиллионер.»

   Тем не менее, определенное сходство есть. Только проявляется оно не в деталях, а в общем подходе к анализу игровых ситуаций и проблем бизнеса. Попробую пояснить это на примере.

   Любой Мастер игры скажет, что основа успеха в Го - постоянное стремление к равновесию. Дисбаланс разрушительно влияет на позицию и приводит к поражению. Например, в начале партии крайне важно искать баланс между надежностью связей и скоростью развития групп. Перекос в любую сторону приведет либо к катастрофическому отставанию в развитии, либо к обилию слабостей. А слабости - это потенциальные проблемы. И уж будьте уверены, противник постарается использовать их на полную катушку! Очень часто разница между правильным и неправильным решением - всего 1 пункт, 1 лишний камень. Позиции на рисунках похожи, но на самом деле между ними есть ОГРОМНАЯ разница:

рис. 1

рис. 2

рис. 3

рис. 4

   Впрочем, как это выглядит на доске - неважно. Намного интереснее, как это может проявиться в бизнесе. Ведь там вашим противником может стать не только глава конкурирующей компании, но и сама Жизнь!

   К примеру, два российских предпринимателя примерно одинаково подошли к проблеме экспансии, но получили совершенно различные результаты. Один из них - экстравагантный бизнесмен Евгений Чичваркин, основатель и экс-владелец сети салонов сотовой связи «Евросеть». Второй - Георгий Трефилов, владелец сети продуктовых супермаркетов «Гроссмарт».

Евгений Чичваркин

Георгий Трефилов

   Чичваркин смог преодолеть последствия кризиса 1998 года и начать стремительное развитие. Вот что пишет Максим Котин в книге «Чичваркин Е...гений»:

   «...Во время кризиса многие торговцы разорились (по выражению Чичваркина, «их смело в унитаз»). Ставки арендной платы снизились (по выражению Чичваркина, «упали ниже плинтуса»). Некоторые владельцы готовы были сдавать торговые площади по курсу $9, хотя на тот момент он уже перевалил за отметку $20, потому что найти арендатора стало крайне сложно (Чичваркин произносит синоним слова «самоудовлетворение», - в том смысле, что никто не справлялся - все «самоудовлетворялись»). Чичваркин решил справиться, несмотря на кризис, и «Евросеть» до конца года открыла еще несколько точек. После того, как открылся пятый магазин, Тимур Артемьев, который взял на себя решение финансовых и организационных проблем, сказал: «Жень, стоп, давай остановимся. Надо не открывать шестой магазин, а наладить бизнес-процессы в тех, что уже есть». «Я знаю, что делаю, - ответил Чичваркин. - Ты давай, ковыряйся с тем, что нужно делать. А я дальше пошел. Хорошо?»
    «Я посмотрел ему в глаза и понял: он знает, что делать. Это у меня в голове полная неразбериха, а у   него - все стройно, четко и ясно. Знаешь, говорю, иди и делай», - вспоминает Артемьев. Он говорит, что хотел наладить бизнес-процессы, потому что боялся: если не будет порядка, начнут воровать. А Чичваркин считал, что если «Евросеть» будет этим заниматься, она окажется в хвосте стада. (Вот она, дилемма «надежность-скорость развития» - прим. П.А.)
   «Вот стадо голодных животных идет. Кто впереди, ягоды срывает, кто за ним - листья, следующие - ветки, а последним остается только кора, - говорит Артемьев. - Надо было срывать спелые вишни, и черт с ними, с бизнес-процессами. Как оказалось, Женя был прав. Количество денег, которые у нас крали, было меньше количества денег, которые мы зарабатывали, срывая спелые вишни».

   Сейчас «Евросеть» - крупнейший в России продавец мобильной техники: 30% рынка и 5000 салонов сотовой связи. В общем и целом можно сказать, что Чичваркин победил. Наплевав на слабости, он сделал ставку на скорость, надеясь подлатать дыры, когда период роста пройдет.

   Совсем иначе всё вышло у Георгия Трефилова: не имея надежных связей между группами, он чересчур жадно рвался к победе - и проиграл. Елизавета Никитина в статье «Как вера в силу устного слова привела холдинг «Марта» на грань банкротства» очень хорошо описала ситуацию. Я привожу только часть статьи, причём в сильно отредактированном варианте. Тем, кому интересно прочесть оригинал, предлагаю перейти по ссылке: http://www.smoney.ru/article.shtml?2008/06/02/5617. Итак:

   «В кабинете Георгия Трефилова все как раньше, только куда-то исчезли с видных мест фотографии, где он радостно жмет руку главе Rewe Group, а на заднем плане маячат Владимир Путин и Герхард Шредер. Немудрено: в этом апреле стало окончательно ясно, что партнерство с крупным немецким ритейлером, на которое так рассчитывал Трефилов, провалилось. А потраченные на подготовку к нему деньги уже не вернуть.
   Когда начиналось сотрудничество с Rewe, Трефилов не был особенно крупным бизнесменом, зато и больших проблем не имел. В его активе был 21 супермаркет «Гроссмарт» в Москве. Силы были неравные - Rewe Group с €41-миллиардным оборотом и небольшая российская компания. В созданном с немцами СП «Билла Раша» у «Марты» было 25%, у Rewe - 75%.
   На основе «Гроссмартов» акционеры собирались развивать в России сеть под маркой Billa и вложить в нее более $500 млн. в той же пропорции - 1:3. Немцы должны были вносить свою долю деньгами, Трефилов - магазинами. На первый взгляд неплохо: чем больше магазинов «Марта» предоставляет новой сети, тем больше получает средств на развитие следующих. Передав СП первые 18 «Гроссмартов», Трефилов начал спешно создавать новые. К концу 2005 г. его сеть насчитывала 43 магазина, к концу 2006-го - уже 127.»

   Одним словом, началась бешеная экспансия. Что же происходило дальше? А вот что:

   «Трефилов торопился, а вот немцы, наоборот, притормозили. В общей сложности в СП попало лишь 36 магазинов. Замедление сотрудничества было связано с изменениями в руководстве группы, объясняет глава российского представительства Rewe Group Питер Дитенбергер: «Просто так получилось, никто не виноват». Четкие обязательства Rewe по покупке «Гроссмартов» в соглашении прописаны не были, но Трефилов надеялся на лучшее и продолжал привлекать кредиты.»

    То есть мы видим, что «связи между группами» были крайне ненадежны, однако развитие шло полным ходом, а слабости игнорировались. Естественно, это не могло длиться вечно, и как результат:

   «Рискованная политика не замедлила сказаться. В 2006 г. долг «Марты», по оценке Райффайзенбанка, превысил EBITDA (объяснение этого и других незнакомых терминов, выделенных курсивом, можно найти в конце моей статьи - прим. П.А.) в 7-11 раз. Для продуктового ритейла долговая нагрузка в 7-8 EBITDA уже является критической, однако Трефилов и в 2007 году продолжал экспансию: «Марта» стала присматриваться к челябинской сети дискаунтеров «Незабудка», к тому моменту практически обанкротившейся. «От покупки «Незабудки» целиком мы в итоге отказались, - рассказывает Трефилов, - но при распродаже ее имущества нам досталось больше 20 магазинов».
Он продолжал заимствования: под предстоящую сделку с Rewe в ноябре прошлого года $100 млн. ему предоставил британский фонд Ashmore Capital. Благодаря этому за два месяца сеть «Гроссмарт» увеличилась почти в 1,5 раза, говорит владелец «Марты». В конце 2007 г. он оценивал ее стоимость примерно в $800 млн.
   Партнеры уверяли Трефилова, что сделка с Rewe вот-вот состоится и уже он, а не кредиторы, будет диктовать свои условия. Но в январе этого года, вернувшись из отпуска, он застает панику на фондовых рынках - становится понятно, что 5 февраля к погашению может быть предъявлен почти весь выпуск облигаций «Марты-финанс» (подразделение «Марты», занимающееся облигационными займами). «Марте» грозит технический дефолт...»

    Здесь надо ненадолго отвлечься от статьи и пояснить, как возникла такая неприятная ситуация.

  Развивающиеся компании нуждаются в дополнительных средствах. Чтобы привлечь ресурсы, необходимо найти инвестора, получить кредит в банке, продать акции или выпустить облигации. Выпуск облигаций, хотя доступен и не всем компаниям, является прекрасным решением. Он дешевле банковских кредитов, позволяет привлекать значительные суммы и при этом не допускает посторонних к управлению компанией (в отличие от продажи акций или работы с прямыми инвесторами). Холдинг «Марта» решил пойти этим путём и выпустить облигации.

   Облигация - это долговая ценная бумага. Она выражает обязательство компании (эмитента) регулярно выплачивать покупателю (кредитору) определенный доход (скажем, 7% в год от стоимости облигации) и выкупить бумагу назад в конце срока (погасить облигацию). Например, облигация стоимостью $ 1000 выпущена сроком на 5 лет с выплатой дохода каждые 6 месяцев. Соответственно, кредитор 10 раз получит купонный доход и через 5 лет компания вернет ему $ 1000. Ничего сложного.
Здесь возникает конфликт интересов. С одной стороны, учитывая российскую действительность, инвесторы не склонны вкладывать деньги надолго. Риски слишком велики. С другой стороны, организация облигационного займа - довольно непростое дело. Масса утомительных процедур, документов и т.п. Было бы безумием организовывать займы каждые полгода. Выход был найден в механизме оферты. Как он работает?

   Возьмем в качестве примера уже упоминавшуюся облигацию за $ 1000, выпущенную сроком на 5 лет. Условия выпуска, что естественно, объявляются до начала продажи бумаг. Соответственно, компания-эмитент дополнительным пунктом прописывает, что раз в год она обязуется по требованию инвесторов досрочно погашать бумаги. Мало ли какие обстоятельства возникли у кредитора - срочно потребовались деньги, проводится реструктуризация портфеля ценных бумаг - один раз в год он имеет право предъявить бумаги к выкупу, и компания обязана их погасить. Если рынок устойчив и дела компании идут в гору, кредиторы вряд ли станут прибегать к досрочному погашению. Другое дело, если все нестабильно: процентные ставки скачут, президент неосторожно отозвался о компании в негативном ключе, рухнули башни-близнецы или случилось наводнение. Тут кредиторы могут начать спасать свои деньги и при первой же возможности предъявят бумаги к выкупу. Проблема в том, что у компании может не оказаться свободных денег для погашения всего выпуска сразу, ведь средства, скорее всего, уже куда-то вложены. Одно дело, когда предъявляют 5 % бумаг, другое - когда весь выпуск.

   Что случилось с «Мартой»? Оценив риски, кредиторы пришли к выводу, что владелец холдинга играет с огнем: экспансия проводится чересчур агрессивно, долговая нагрузка зашкаливает, более того, появились слухи о покупке какой-то региональной сети с серьезными финансовыми проблемами. Инвесторы решили не дожидаться краха и предъявили облигации к выкупу. Фактически, они просто-напросто отказали «Марте» в доверии, выбив у нее из-под ног и без того шаткую табуретку облигационного займа.

   А дальше всё стало совсем плохо. Пытаясь найти деньги для погашения займа, Трефилов принялся реализовывать какие-то мутные схемы. Причем оформлять их надлежащим образом тоже не стал, опять пожертвовав «надежностью связей». В результате, как пишет Евгения Никитина, «...холдинг «Марта» остался...без иностранного инвестора, который в апреле 2008 года окончательно отказался покупать «Гроссмарты», зато с долгами и судебными исками от фондов, у которых кредитовался.»

  Конец закономерен: на момент завершения работы над этой статьей компания «Марта» обанкротилась.

   На первый взгляд, вывод очевиден: Чичваркин - молодец, Трефилов - нет. Один увидел, другой не увидел... Однако не всё так просто. Ведь оба - люди, силой своего ума создавшие с нуля торговые империи стоимостью сотни миллионов долларов. Как же вышло, что одна из компаний рухнула в одночасье?

  Истина в том, что легко махать кулаками после драки, анализируя прошлое. Гораздо труднее принимать правильные решения, глядя в будущее. Но ведь ни в одном институте не учат стратегии. Не учат принимать решения. Не учат проводить многофакторный анализ ситуации! Что же делать?
И здесь нам на помощь приходит Го. Между Го и реальным бизнесом есть огромная разница. При разработке стратегии развития компании фатальную ошибку можно допустить только однажды. А при овладении Го - десятки и даже сотни раз без особых последствий: проигранная партия не приведет вас к краху. Поэтому Го - удобный инструмент тренировки ума, но отнюдь не кладезь готовых решений на все случаи жизни. Древние китайцы прекрасно выразили это в сборнике «Тридцать шесть стратагем»:

   «Невозможно придумать стратагему заранее, а придумаешь - все равно толку не будет.»

   Истинная польза занятий Го в том, что мы учимся владеть собой. На доске мы можем увидеть пределы своему излишнему оптимизму почти мгновенно - и обуздать его. Или, напротив, побороть свою нерешительность. Мы учимся искать выход из сложных ситуаций, не теряя присутствия духа и ясности мышления. Решающее значение имеет познание себя - а значит, овладение собой и своей жизнью, в том числе и бизнесом. И в этом заключен подлинный смысл соединения великого стратегического искусства Го и современного бизнеса.

P.S. Если однажды ты пошёл на риск и преуспел, нет никаких гарантий, что так будет всегда. К примеру, герой статьи бесстрашный Евгений Чичваркин сейчас находится в Лондоне. Он переоценил свои силы, решив начать экспансию в мир российской политики. Видимо, пример Ходорковского ничему не научил. В результате на  Чичваркина просто-напросто завели уголовное дело, и теперь он вынужден отсиживаться «за бугром». Чем закончится эта история - неизвестно. Одно можно сказать точно: Чиваркин "вторгся на чужую территорию" и ему популярно объяснили, что "вам тут не рады".

Словарь терминов: