Продолжаем наводить мосты между бизнесом и стратегией Го. В предыдущих статьях мы говорили о проблеме динамичной экспансии , использовании техники косвеной атаки , стратегии действий во время кризиса и уклонении от непродуктивных конфликтов . Сегодня предмет обсуждения - слабые места компании и что с ними делать.

   Краеугольный камень стратегии Го - концепция адзи. Адзи - это одновременно и скрытая угроза, и потенциальная возможность. В пору кризиса раздается много разглагольствований о том, что «кризис-де - это огромное количество возможностей для развития». Однако где эти возможности скрываются и как их использовать, никто точно сказать не может. Кому-то удается их обнаружить самостоятельно, кому-то - нет. Зато неприятные последствия накрыли всех. (Ну, кроме разве что похоронных контор - этим любой кризис нипочем).

   Кризис всегда вскрывает проблемы экономического характера. Не стал исключением и нынешний. Всё, что могло бабахнуть, но до поры до времени держалось на последней ниточке, - таки бабахнуло. Как гласит закон Мерфи, «если неприятность может случиться, она непременно случится». И неожиданно мы убедились, что игнорирование собственных слабостей - путь к поражению.

   В реальной жизни идея адзи проявляется множеством способов.

   Хороший пример - разбалансировка структуры активов и пассивов банка по срокам. Для неспециалистов поясню: пассивы - это привлеченные средства (например, депозиты вкладчиков); активы - это размещенные средства (в частности, выданные кредиты). И те, и другие грубо можно разделить на 3 группы: кратко-, средне- и долгосрочные. Опасность заключается в том, что в какой-то момент банк может перекосить: сегодня нужно возвращать депозиты, а мы навыдавали кредитов, которые вернутся только через месяц (неделю, год - главное, что не сегодня).

   Что делать? Как правило, вкладчики в обычных условиях не торопятся снимать деньги. Вклад просто пролонгируется (автоматически продлевается), и фактически мы (т.е. банк) можем пользоваться деньгами дальше. Если же кто-то все-таки захотел забрать деньги (купить машину), такие проблемы решаются за счет межбанковского кредита: банк-партнер дает нам 10-20 миллионов «до получки». Пока все было стабильно, именно так и происходило. Однако в августе 2008 все резко изменилось: сначала обрушился отечественный фондовый рынок, затем в течение суток прекратил свое существование рынок межбанковских кредитов, а вслед за этим в банки потянулись вереницы вкладчиков. И все, кто не заботился о балансировке структуры активов и пассивов, оказались в очень неприятной ситуации: люди требуют вернуть деньги, а взять их неоткуда. Друг другу банки не доверяют и взаймы не дают, выданные кредиты вернутся нескоро... «Реальное попадалово», извините за сленг. Чтобы такого не случалось, отдел анализа рисков должен бдить и постоянно отслеживать изменения структуры активов и пассивов. С другой стороны, в условиях стабильного экономического роста банк может сознательно проигнорировать это адзи и выбрать агрессивную стратегию: надеясь на лояльность кредиторов, использовать их средства для стремительного развития. «Высокий риск = высокая доходность», и это есть аксиома.

   Еще пример - ресторанный бизнес, который в принципе представляет собой одно сплошное адзи. Евгений Кудрявцев рассказывал, как в процессе консультирования одного ресторана выяснилось, что воровать можно в 92 (!) различных точках производственного процесса. Даже книга есть специальная: «Как воруют в ресторане. 100 способов обмануть владельца». (http://www.ozon.ru/context/detail/id/4771653/)

   Ну и, само собой, особенности отечественного законодательства: по большому счету, у нас вообще всё незаконно (в той или иной степени). К примеру, в любой момент к вам может заглянуть трудовая инспекция и найти такое количество нарушений, что мало не покажется.

   Давайте ненадолго отвлечемся и посмотрим, как концепция адзи работает в игре.

Рисунок 1

   Перед вами - позиция, которая получается в результате розыгрыша одного малоизвестного дзёсэки, т.е. стандартной схемы розыгрыша угла. (Если вам интересна последовательность ходов - в конце статьи есть подробный разбор). Черный захватил угол, а белый получил группу, обращенную в центр и вдоль левой стороны. 

Рисунок 2

   Отмеченные белые камни обречены, но еще не захвачены окончательно. Они создают серьезное адзи, которое может быть с выгодой использовано в дальнейшем. Давайте посмотрим, что может получить белый.

Рисунок 3

   Есть 2 варианта: белый может использовать адзи ходами в А и В, получая влияние вдоль левой стороны, или играть в С, строя влияние вдоль нижней стороны. Впрочем, в рамках этой статьи будет вполне достаточно разобрать лишь один из возможных вариантов. 

Рисунок 4

   Предположим, белому необходимо укрепиться и развернуться вверх. Ходом 1 он начинает атаку, которую черный не может проигнорировать: отмеченные черные камни «при смерти» и в случае бездействия будут захвачены следующим ходом. 

Рисунок 5

   Ходом 2 черный вынужден захватить белые камни, освобождая себя от опасности. Вопрос лишь в том, надолго ли. 

Рисунок 6

   Как неумолимый удав, ходом 3 белый сжимает кольца, снова угрожая захватить камни противника. 

Рисунок 7

   Черный захватывает белые камни ходом 4. Теперь он в полной безопасности. Может показаться, что такой розыгрыш - в пользу черного. Однако белый построил идеальную стенку, которая может быть (и будет) использована в дальнейшей борьбе. 

Рисунок 8

   Например, вверху было разыграно другое популярное дзёсэки. В такой позиции белому очень выгодно разыграть внизу тот самый вариант, что мы с вами посмотрели. Теперь его стенка прекрасно взаимодействует с группой вверху. Более того, розыгрыш нижнего угла заканчивается для черного в готэ. (Т.е. он вынужден сделать последний защитный ход в отмеченный пункт, когда белый уже сделал все необходимые ходы - как если бы черный еще крутился у кассы, покупая билет, а белый уже сидел в кинозале.) Значит, белый успевает первым сделать ход в А, разворачивая свою позицию и создавая гигантскую территориальную заготовку слева. Кстати, в позиции черного существует еще одно адзи - разрезание в точке В, которое поможет белому захватить угол.

   Думаю, вы убедились, что даже на доске проявления адзи крайне разнообразны. Что уж говорить о бизнесе, где адзи может принимать самые неожиданные формы.

   Как пример - история противостояния Ричарда Брэнсона и British Airlines. BA начали кампанию по дискредитации Брэнсона и его компании Virgin Airlines (я упоминал об этой истории в другой статье). Для очернения конкурента BA нанял Брайна Бешама - известного специалиста по связям с общественностью. Журналист Крис Хатчинс, приглашенный на встречу с Бешамом, тайно записал разговор на диктофон и передал запись Брэнсону. Далее - рассказ самого Ричарда:

...

   Через час мы с Уиллом были в звукозаписывающей студии. Два инженера производили всевозможные манипуляции, когда внезапно в больших черных колонках громко и отчетливо послышался голос Бешама. Мы сидели в молчании и слушали то, что звучало, как умелый и хорошо отрепетированный брифинг. Справедливости ради надо заметить, что Бешам делал упор на корпоративный профиль Virgin, и позже ему пришлось утверждать при некоторых оправдывающих обстоятельствах, что его роль в истории со всеми этими грязными трюками была искажена руководством ВА, которое только радо было обвинить других за собственные действия.
Бешам говорил:

<...>

   - Есть две вещи, которые могли бы действительно погубить Брэнсона. Одна из них - присущая ему физическая, если хотите, неустрашимость, которая выражается в полетах на воздушном шаре, а это очень, очень опасное занятие. Даже при необходимых мерах безопасности и всем остальном, если вы на высоте 30 тысяч футов, за пределами атмосферы, находитесь в воздушном шаре - это опасно. Все что угодно может произойти. И если бы с ним случилась беда, я уверен, его бизнесу пришел бы конец, потому что именно благодаря его личному обаянию и магии люди вкладывают деньги.

   Но еще существует то, что я называю «моральной опасностью», которая на самом деле сконцентрирована в клубе Heaven. Если он владеет этим клубом, не могу поверить, что в этом нет никакого подтекста.

   - Какие проблемы с Heaven? - спросил Крис, впервые за все время получив возможность ввернуть словечко.

   - Никаких, - ответил Бешам быстро. - Нет никаких проблем с Heaven. Это ночной клуб для геев. Если бы лорд Кинг (глава British Airlines - здесь и далее прим. П.А.) владел Heaven, это было бы странным, правда? Для Брэнсона, если он хочет стать серьезным бизнесменом, это тоже странно и представляет опасность. Это не только навлекает беду на него самого, но опасно для бизнеса. Можете ли вы представить себе такую гипотетическую ситуацию: Salomons (инвестиционный банк Salomon Brothers) в перспективе хочет организовать совместное предприятие и как раз находится на полпути к образованию компании, когда на Heaven организуется облава? Против владельца выдвигаются обвинения. Так? Нельзя представить себе такую невообразимую ситуацию.

   По тому, как Бешам сделал акцент на слове «не-во-об-ра-зи-му-ю», складывалось впечатление, что он отчетливо представлял себе все, о чем говорил. <...> Затем Бешам плавно перешел к обсуждению менеджмента Virgin ...

...

   Этот пример показывает, что даже мегакорпорация имеет уязвимые места. Впрочем, я не собираюсь наводить панику и призывать к сверхбдительности. Так и до паранойи недалеко. Важно лишь понимать, что адзи в нашей позиции - это угроза нашему благополучию. И наоборот: адзи в построениях противника - это шанс для нас. «Что русскому хорошо, то немцу - смерть».

   Чтобы не быть голословным, расскажу еще одну историю.

   Тед Тернер - знаменитый медиамагнат, основатель телеканала CNN. Однако мало кто знает, что этого канала могло бы и не быть. Слово Теду:

...

   Приняв решение заняться запуском CNN, мы подписали контракт с RCA о резервировании частоты на транспондере (спутнике-ретрансляторе) САТКОМ-3 - их новом спутнике, который они собирались запустить из-за растущего спроса. Операторы кабельных сетей получали сигнал со спутника CATKOM-1, на котором транслировался «Суперканал» (принадлежавший Тернеру спутниковый телеканал) и НВО, а теперь без дополнительного оборудования они смогли бы принимать еще и сигнал с САТКОМ-3.

   Получить место на САТКОМ-3 было жизненно необходимо для CNN. Вне зависимости от того, сколько мы работали над программным наполнением канала, продавая рекламное время или договариваясь о распространении, вещание без транспондера было невозможно. И все же, несмотря на всю важность спутника, я не следил внимательно за его запуском в декабре 1979 года, поскольку был убежден, что ничего не может случиться. (Первое адзи.) А потом позвонили из RCA и сообщили, что САТКОМ-3 исчез. (Опп-па!) Они не знали, что с ним случилось: то ли взорвался, то ли что-то еще произошло, так или иначе, спутник пропал, и если только мы не найдем альтернативу, наши планы по запуску CNN окажутся под угрозой срыва. Мне казалось, я продумал все детали выхода CNN в эфир, мне и в голову не могло прийти, что могут возникнуть сложности со спутником.

   Я участвовал в гонках на Багамах, когда до меня дозвонился Терри Макгэрк. В двух словах он объяснил мне, что RCA ничего разумного предложить не могут. Мы просили их выделить частоту на CATKOM-1, но они могли только предложить транспондер на других коммуникационных спутниках. Это не подходило для нас, поскольку в таком случае кабельные операторы были бы вынуждены покупать второй ресивер (приемник спутниковго телесигнала), чтобы принимать CNN. Нам и так было сложно уговорить их подписаться на CNN, и поэтому речи быть не могло, чтобы они покупали вторую тарелку только ради нашего канала. Если RCA больше ничего не могли предложить, то получалось, что CNN за четыре месяца до запуска умер, не родившись.

   Я немедленно вылетел в Атланту, пока наши собственные и сторонние адвокаты неистово бились над решением. На первый взгляд казалось, что у RCA все козыри. Это был большой конгломерат, с хорошей капитализацией, а «Тернер бродкастинг» - маленькая компания, жившая на заемные средства. Хуже того, по нашему договору мы получали гарантированное место на САТКОМ-3 только в случае успешного запуска спутника - не было никаких дополнительных условий и оговорок на случай неудачи.

   Адвокаты продолжали рыть землю, пока один из них не вспомнил, что несколько лет назад включил оговорку в договор, по которому мы продавали RCA аплинк (наземный передатчик спутникового телесигнала) в Атланте. По этому пункту договора RCA должна была в первую очередь предлагать место на каждом новом спутниковом транспондере прежде всего «Тернер бродкастинг». С момента подписания этого договора RCA запустила несколько транспондеров и каждый раз забывала про это условие. И хотя контракт не имел прямого отношения к сложившейся ситуации (и, по правде говоря, нам другие транспондеры не были нужны), технически выходило нарушение контракта. Похоже, у нас появились аргументы в споре с ними.

   Отступать нам было некуда, но это могло стать нашим преимуществом. Я убежден, что причина моего успеха в том, что почти всегда вступал в соперничество с более крупными и сильными противниками, но им недоставало моего стремления к победе. RCA - гигантская компания, но для «Тернер бродкастинг» в этом случае все было поставлено на исход этого дела. От успеха CNN зависело будущее нашей компании, а мы уже вкачали в нее миллионы долларов. И вот за четыре месяца до запуска наши планы оказались под угрозой срыва. Мы были обязаны победить.

   Мы прилетели в Нью-Йорк на встречу в роскошном офисе RCA с сотрудниками, отвечавшими за спутниковое направление в компании. Я решил, что должен занять жесткую позицию, чтобы они поняли, что мы настроены серьезно. Для начала предложил им, как давним и хорошим партнерам, пойти нам навстречу и найти место на CATKOM-1. Я также объявил, что, по мнению наших юристов, RCA нарушила условия предыдущего договора и если они быстро не урегулируют вопрос, то мы обратимся в Федеральную комиссию по коммуникациям и подадим на них в суд. Вложено больше 30 миллионов в CNN, и речь пойдет о компенсации как минимум этой суммы. Вдобавок я упомянул, что функционерам вряд ли понравится, что RCA владеет также NBC. Передо мной сидели высокие чиновники - руководство спутникового подразделения, - и я прямо заявил, что им следует довести до сведения владельцев компании нашу готовность при необходимости идти в суд.

   Они явно восприняли наше заявление всерьез, и после встречи у нас возникло ощущение, что они даже хотят, чтобы мы подали на них в суд. Как выяснилось, компанию связывали другие обязательства, поскольку мы были не единственными вещателями, у которых имелось место на САТКОМ-3, и кто теперь хотел получить место на CATKOM-1. Тогда существовало лишь два свободных места на транспондере, и если бы они предоставили одно из них CNN, им было бы сложно объяснить с юридической и логической точки зрения, почему частоту получил Тернер, а не кто-то другой. Ну и, разумеется, если иск мог помочь им, мы с радостью согласились услужить. Наши юристы работали круглосуточно, и к концу февраля «Тернер бродкастинг» подала в суд на RCA за нарушение условий контракта.

   Через неделю суд вынес решение. Нам разрешили пользоваться частотой на CATKOM-1 в течение полугода, что перекрывало дату нашего запуска 1 июня. Затем в апреле в дело вмешалась Федеральная комиссия по коммуникациям и постановила продлить этот период до декабря. И хотя стопроцентной гарантии успеха никто дать не мог, все же мы могли работать над нашими планами дальше и были уверены, что в промежуток между апрелем и декабрем найдем долговременное решение...

...

   Что делать с адзи? Список вариантов невелик:

   В плане устранения все понятно: службы безопасности банков проверяют потенциальных сотрудников на судимость; пожарный надзор следит, чтобы где надо висели огнетушители; страховые компании предлагают разнообразные программы и т.п.

   Выявление неизвестных адзи - задача гораздо более нетривиальная. Первое, что приходит на ум - аудит. Причем не только аудит бухгалтерской отчетности, но и юридический: верно ли составлены договоры, надлежащим ли образом оформлены на работу сотрудники и т.д. Еще вариант - работа аналитиков в целом и риск-менеджеров в частности. Их задача - искать потенциальные угрозы и возможности для развития компании (инвестирования, запуска новых направлений и т.п.) Наконец, помогают изучение литературы и беседы с опытными коллегами.

   Третий совет призывает не помогать противнику с устранением адзи. Напротив, как показывает практика Го, нужно их не только сохранять и использовать, но и по возможности культивировать. Пример адвоката Теда Тернера иллюстрирует именно эту мысль. Возможно, это далеко от романтическо-идеалистического взгляда на мир, но зато близко к практическо-реалистическому. Несомненно одно: игра определенно учит нас именно такому образу действий. Игра на форе вообще невозможна без использования адзи.

   И, наконец, самый ценный совет - расслабиться.

   С одной стороны, вы должны понимать, что все адзи выявить невозможно. Есть стандартные, хорошо известные прорехи - их надо затыкать. Есть менее очевидные, которые тем не менее можно обнаружить при помощи здравого смысла. Есть совсем невидимые, которые недурно время от времени искать, в том числе привлекая экспертов. Но постоянно проверять всё попросту невозможно. Со временем энергия, затрачиваемая на поиск угроз, начнет превышать реальную пользу. Ведь каждая точка контроля требует дополнительных сотрудников, отчетов, барьеров... Ухудшается атмосфера в коллективе, растут бюрократия и количество макулатуры. Граница между разумной осторожностью и паранойей зыбка. И очень скоро вас начнут одолевать мысли о неведомых угрозах и неотвратимых бедах, лишая сна и аппетита.

   С другой стороны, не всегда стоит устранять даже те адзи, что известны. Пример - бразильская компания Semco и ее владелец Рикардо Сэмлер:
...

   Я всегда интересовался проверками, которым подвергались наши сотрудники на выходе с предприятия. Меня беспокоило, что мы досматривали даже наших «ветеранов». В первый год моей работы в компании я спросил об этом у одного из топ-менеджеров.

   - Все это делают, - заверил он меня покровительственно. - Воровство настолько распространено, что нам приходится каждый день всех проверять. Мы не можем сделать исключение.

   После этих слов я почувствовал: мое убеждение «бизнес может строиться на доверии» настолько наивно, что даже не стал расспрашивать о табельных часах и охранниках комплекции два на два метра, торчавших на проходной. В их обязанности входило проверять, чтобы никто из входящих сотрудников не сжульничал, отметив кого-нибудь еще.

   Практически у каждой компании, вне зависимости от размера, есть свое собственное ФБР. У некоторых есть даже собственные Джоны Эдгары Гуверы. И те же компании говорят своим сотрудникам: «Мы одна большая счастливая семья». Тогда как они могут логически объяснить такие ханжеские сантименты, если они обыскивают своих работников на выходе? Или урезают отпуск, если кто-нибудь опаздывает на десять минут? Или проверяют мелкие счета того, кто проработал в компании двадцать лет? Или вешают замки на складские помещения, чтобы предотвратить вход «неуполномоченного персонала»? Интересно, в каких это семьях обыскивают близких, когда они встают из-за стола, чтобы они не взяли с собой столового серебра?

   Я решил прекратить досмотры в Semco. Это было нетрудно. Я всего лишь дал указание повесить табличку на воротах, гласящую: «ПОЖАЛУЙСТА, УБЕДИТЕСЬ, ЧТО КОГДА ВЫ ИДЕТЕ ДОМОЙ, ВЫ НЕ ВЗЯЛИ СЛУЧАЙНО НИЧЕГО, ЧТО ВАМ НЕ ПРИНАДЛЕЖИТ».

   Я вовсе не пребывал в иллюзии, что, упразднив досмотры, мы устраним воровство. Готов поспорить, что в среднем 2-3 процента работников пользуются доверием работодателя в своих интересах. Но является ли это веским основанием подвергать 97 процентов людей ежедневному унизительному ритуалу? Да, здесь будет кража, а там растрата, но это обычный прецедент и в компаниях с огромными департаментами ревизии и контроля. Это цена ведения бизнеса. Лучше пусть будут кражи время от времени, чем обрекать всех и каждого на систему, основанную на подозрениях.

   Возросло или снизилось количество краж? Я не знаю, и мне все равно. Я не хочу быть владельцем компании, где не доверяют своим сотрудникам.
...

   Такой подход действительно может показаться наивным идеализмом, если бы не одно «но»: досмотры в Semco были отменены в 1985 году. За 25 лет компания успешно преодолела тяжелейший экономический кризис, увеличила свою чистую прибыль в 50 (!) раз и добавила множество новых направлений к своей основной деятельности, включая благотворительность, электроэнергетику и образование. Объявление об открывшейся вакансии обычно получает больше 1000 откликов, не считая архива резюме 2000 людей, готовых работать в Semco кем угодно, лишь бы их приняли.

   Бизнес, как и Го, - это искусство гармонии. Вовремя расслабиться не менее важно, чем вовремя напрячься. Обращайте внимание только на критические угрозы. Чрезмерное внимание к мелочам ворует ваше время и не дает идти к главной цели. В игре постоянно возникают ситуации, когда вам прекрасно известны изъяны в вашей позиции, но вам просто некогда заниматься ими - развитие партии требует внимания к другим участкам доски. Поэтому стоит закрыть глаза на мелочи и сконцентрироваться на главном. К примеру, в своей компании я не беспокоюсь, что менеджеры периодически читают анекдоты в Интернете. Да, это увеличивает трафик и расходы на связь. Но меня интересуют только два показателя - выполнение плана продаж и качество обслуживания клиентов. Ведь если клиенты довольны, а план выполняется, прибыль позволяет покрыть ЛЮБЫЕ расходы на чтение анекдотов. Так зачем изводить сотрудников параноидальным контролем и «экономить на спичках»? Достаточно лишь попросить их не выходить за рамки разумного и не скачивать на работе музыку. К тому же, я не расцениваю такое времяпрепровождение как «воровство денег компании». В том смысле, что менеджер бездельничает, а должен работать. Нет ничего страшного, если после обеда, когда мозговая активность снижается, человек потратит 30-40 минут на отдых. Главное, чтобы он качественно выполнял обязанности, когда действительно есть, что делать. Думаю, нормальное отношение со стороны компании и руководства оказывает гораздо больший положительный эффект, чем бездумное «закручивание гаек».

   Короче говоря, релакс, тейк ит изи! Подходите к проблеме адзи творчески. Ведь, по большому счету, труд менеджера только в том и состоит, чтобы помогать людям справляться с их работой, принимать верные решения, и главное - ОЧЕНЬ МНОГО ДУМАТЬ.

P.S.

   Как и обещал, предлагаю вам подробный разбор дзёсэки, упомянутого в статье.

   Черный сыграл камень комоку (пункт 3-4), а белый - какари (подход к углу) через 2 пункта. Цель черного - получить контроль над углом, цель белого - ограничить возможное развитие черного. 

   Если черный пропускает ход, играя в другом месте, белый начинает атаку прилипанием 1. Черный отвечает ханэ (поворотом) 2. Белый старается вытеснить черного из угла, а черный - сохранить контроль. 

   Белый разрезает 3, и черный опускается на вторую линию 4. Задача белого - разделить и ослабить камни черного. В ответ черный старается увеличить силу своих камней.  

   Белый также опускается 5, и черный отвечает тесудзи (мастерским ходом) 6. Цель черного - захватить камни белого в углу. 

   Белый поворачивает 7, но черный крепко держит его в тисках 8.  

   Ходом 9 белый угрожает захватить черный камень и построить в углу живую группу. Такой вариант станет катастрофой для черного, потому что он не только потеряет угол, но и окажется с двумя слабыми группами на руках. Поэтому черный опускается 10, разрушая план белого. 

   Ход белого 11 требует особого пояснения. Если черный будет играть слева, а не 12, особенности позиции позволят белому убить черные камни справа, т.е. соединить все свои силы и захватить угол. Поэтому черный вынужден сделать защитный ход 12. Идет бескомпромиссная борьба, в которой ни одна сторона не может допустить ни единой ошибки. 

   Белый играет 13, строя форму в центре. Может показаться, что это пассивный ход, который преследует единственную цель - защиту. Однако, на самом деле, у этого хода мощный атакующий потенциал. Черный демонстрирует понимание угрозы, исходящей от 13, защищаясь 14. 

   Белый продолжает давление ходом 15. Он понимает, что его камни в углу обречены, и стремится извлечь из них максимум пользы, вынуждая черного защищаться 16. 

   Белый забирает два камня ходом 17. Над отмеченными черными камнями нависла угроза захвата. 

   Черный реагирует на угрозу, вбрасывая 18. На этом дзёсэки заканчивается. Может показаться, что такой обмен - в пользу черного: он получил очки в углу и выход на сторону, отдав белому небольшую плотность в центре. Однако истинная ценность этого обмена заключается как раз в том адзи, которое сохраняют обреченные белые камни в углу. Белый не станет реализовывать его немедленно, он дождется подходящего момента и тогда использует адзи себе на благо. 

1. "Основные стратегические концепции Го", Нагахара Ёсияки, Киев, 2005 г.
2. "Зовите меня Тед", Тед Тернер и Билл Берк, Москва, АСТ, 2009г.
3. "Теряя невинность", Ричард Брэнсон, СПб, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003 г.
4. "Маверик", Рикардо Семлер, Москва, Добрая книга, 2007 г.