Трудно представить более глупое занятие, чем добровольное причинение вреда самому себе. И, тем не менее, это не такая уж редкость. Речь, однако, идет не о лицах с суицидальными наклонностями или любителях ролевых игр с плетками, а о целом классе ситуаций, которые описываются японской пословицей: «Семейные ссоры расходуют ресурсы». Они часто встречаются и на доске, и в бизнесе (иначе я бы про это не писал :) )

Давайте посмотрим на доску. Черный атакует белый камень в углу. Однако у белого есть поддержка - камень наверху, который он постарается использовать.

Ходом 1 белый вбивает клин между черными камнями. Возникает естественный вопрос: как черному реагировать и что делать?

Ход 1 может казаться верным и перспективным, если бы не одно «но»...

Действия черного вынуждают белого играть 2, а значит, ослабляют черный камень, отмеченный треугольником. Семья черных в состоянии войны сама с собой.

Предположим, черный решит защитить нижний камень, играя 1 и 3. Тогда белый получит прекрасную возможность сыграть 4, ставя два отмеченных черных камня в безнадежное положение.

Так что же делать? Если черный хочет сохранить оба камня, наилучшим выходом будет уклончивый ответ 1. Такая игра усиливает один камень, не ослабляя другой.

Теперь, если белый захочет надавить 2 ...

... черный спокойно вытянется 3, а затем и 5 (в ответ на 4).

Теперь, если белый попробует начать атаку на верхнюю группу ходом 6, черный невозмутимо отступит 7. Обе его группы пребывают в относительной безопасности. И уж точно, он не поставил ни одну из них под удар своими собственными действиями - а значит, избежал «семейной ссоры».

Точно такую же историю из мира бизнеса рассказал Джей Ван Андел, соучредитель всемирно известной корпорации Amway. Еще до создания Amway он занимался распространением продукции компании Nutrilite, с которой приключилось вот что:

"""
Национальная организация Nutrilite переживала серьезные проблемы. В действительности, Nutrilite состояла из двух компаний: Nutrilite Products, Inc, которая производила продукцию, и Mytinger and Casselberry, которая управляла дистрибьюторской организацией, частью которой были и мы. На протяжении многих лет эти компании слаженно работали вместе, но в конце 50-х годов их отношения стали портиться.

Ядром проблемы стало дело, возбужденное в начале 50-х годов против Nutrilite Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных препаратов (FDA) за нечестные либо преувеличенные утверждения о действенности продукта. <...>

В 50-е годы никто еще толком не знал, по какому пути пойдет индустрия витаминов и насколько мощной она может стать. Безусловно, медики были озабочены тем, что витамины, на которые не выписывался рецепт, могут стать конкурентами традиционной медицины. Были недовольны и крупные фармацевтические фирмы. Nutrilite казалась надоедливым насекомым FDA и традиционной медицинской промышленности.

В результате в 1955 году FDA приняла постановление, которое вынудило Nutrilite изменить рекламную политику. Компания все еще имела возможность работать, однако нам было строго запрещено делать утверждения о результативности продукта и использовать свидетельства употреблявших его людей. Конечно же, это снизило эффективность продаж. Доходы стали падать. Трудно что-нибудь продать, если ты не можешь рассказать людям, как это действует.

Кто-то в Nutrilite нашел выход из положения, предложив расширить ассортимент за счет косметики; если FDA продолжит строить козни «витаминной» стороне бизнеса, у дистрибьюторов будет другой источник доходов, и бизнес сохранится. Nutrilite запустила линию косметики Эдит Рейнборг и стала продавать ее дистрибьюторам напрямую вместо продвижения через Mytinger и Casselberry.

Суть контракта между Nutrilite Products, Inc. и Mytinger/ Casselberry была нарушена. Mytinger и Casselberry были вынуждены скупать большое количество продукции Nutrilite, чтобы продавать ее через свою торговую сеть. Это вызвало жаркие споры по поводу того, кому на самом деле принадлежит эта торговая организация, - Mytinger и Casselberry либо Nutrilite Products, Inc.

Nutrilite старалась привлечь дистрибьюторов на свою сторону, создав таким образом губительный раскол. Как только началась борьба, люди прекратили продажу продукта (продавать его из-за ограничений FDA стало намного труднее) и принялись ждать, чем все это кончится. Владелец Nutrilite Карл Рейнборг стал терять контроль над компанией. Управляющие, которых он нанял, имели свои собственные цели относительно Nutrilite и начали борьбу за власть. Неизбежное сокращение объемов продаж только усугубило ситуацию, создав еще большее внутреннее напряжение и отвлекая лидеров от продажи продукта.

Nutrilite настаивала на том, чтобы заняться косметикой, a Mytinger и Casselberry противились этому. К тому же ни Mytinger и Casselberry, ни руководство Nutrilite не слишком надеялись на совместную работу в будущем. Не ладили между собой Ли Майтингер и Билл Касслберри; в силу данных обстоятельств не могло поладить и второе поколение - сын Майтингера и зять Касслберри. Ни один из Майтингеров и Касслберри не симпатизировал Карлу Рейнборгу. Все искали виноватого и показывали друг на друга пальцем, что отнюдь не улучшало ситуацию.

Внутренние распри среди руководства Nutrilite имели тяжелые последствия, а мораль и объем продаж начали одновременно падать. Постановление FDA еще больше осложняло ситуацию, и напряжение росло. Некоторые наши дистрибьюторы поговаривали о том, чтобы совсем покинуть Nutrilite...
"""

Посмотрите, насколько точно история Nutrilite соответствует игровой ситуации, которую мы рассмотрели. Действия FDA вбивают клин между производителем и дистрибьютором. Пытаясь обезопасить себя, производитель совершает шаг, который бьет по дистрибьютору и ухудшает его позиции - пробует продвинуть новый товар напрямую, в обход давнего партнера. В результате продажи «встают» и в проигрыше оказываются обе компании, причем инициатор - в первую очередь, поскольку дистрибьютору намного проще переключиться на новый чужой товар, чем производителю наладить выпуск другой продукции с нуля и найти новую общенациональную дистрибьюторскую сеть.

В принципе, в качестве иллюстрации идеи «семейной ссоры» вполне хватило бы и одного примера. Но не могу не поделиться еще одной историей, слишком уж она характерна для отечественных реалий:

"""
Чтобы не регистрировать две отдельные фирмы, друзья договорились работать под общей вывеской. Один из них возглавил фирму, а другой - независимый департамент.

Поначалу все шло хорошо. Деньгами друг друга выручали, когда нужно было срочно оплатить товар. Сообща содержали грузчиков, главбуха, сторожа, водителей, оплачивали аренду офиса и коммунальные услуги. При этом каждый из партнеров вел совершенно отдельное, не пересекающееся с другом, направление. У них были разные клиенты, деловые связи и каналы сбыта. Проработали в согласии несколько лет.

Затем начались мелкие стычки: то один из партеров воспользовался услугами грузчиков, когда это было необходимо другому, то другому приходилось больше месяца ждать, когда освободятся совместные средства и он сможет обналичить свою прибыль на личные нужды; то водителя делили, то деньги.

Завершилось все тем, что один из партнеров, формально занимавший более высокий пост, решил, что направление второго партнера нерентабельно. Они договорились расстаться и поделить все как благородные люди. Та фирма, которую они создавали вместе, оставалась первому партнеру, а его товарищ открывал новую. По договоренности, как только будет возможно, на счет новой фирмы должны перечисляться деньги второго партнера. Горшки приятели побили окончательно, когда выяснилось, что первый партнер, пока второй занимался оформлением документов, стал активно заниматься "нерентабельным" направлением, используя связи и наработки своего коллеги.

Зато второй партнер зарегистрировал фирму под тем же названием, что осталось у старой компании. Он посчитал, что и сам немало поработал над имиджем фирмы, например, представляя ее своей продукцией и за свои деньги на выставках. На рынке все его деловые партнеры реагируют на уже знакомое название. А поскольку в телефонном справочнике Киева были указаны координаты как минимум десяти компаний с точно такими же названиями, то второй партнер рассудил, что ничьи авторские права он не нарушит.

Когда об этом узнал первый партнер, то кричал о воровстве, о непорядочности и обещанные деньги "зажилил", благо способ имелся. Все, что бывшие партнеры думают друг о друге, они позаботились донести до своих клиентов и партнеров. Чем аукнется подобное расставание, еще неясно, поскольку история совсем свежая.
"""

Впрочем, распри внутри компании - далеко не единственная разновидность «семейных ссор». Точно так же бездумная конкуренция между компаниями вредит рынку в целом и ухудшает положение отдельных игроков, возвращаясь бумерангом к тому, кто «заваривает кашу». Подобные истории стали типичными во время нынешнего кризиса:

"""
Февраль 2009 года стал для группы «Эдмос» (основной бизнес - продажа сувениров) самым тяжелым месяцем в ее истории: сокращение бюджетов заказчиков поставило компанию на грань выживания. Неожиданно замаячила надежда. В группу обратилась логистическая компания с просьбой подобрать сувениры для масштабной промоакции. Сделав расчеты, владелец «Эдмоса» Виталий Гайдунько обрадовался - заказ тянул на внушительную по меркам рынка сумму $300 тыс. Это означало, что компания могла бы решить свои проблемы. Однако вскоре бизнесмен понял: чтобы получить лакомый кусок, придется приложить немалые усилия. Как оказалось, заказ одновременно получили и другие участники рынка. Кроме того, логистическая компания вывесила информацию о нем на своем сайте. Таким образом, Гайдунько фактически стал участником тендера.

А выиграть тендер в «сувенирке» - дело совсем не простое. По словам Виталия, на рынке есть некий «кодекс чести», которому следуют ведущие игроки. Согласно ему, исполнителю не стоит браться за заказы, если маржа опускается ниже определенного уровня. «Мы против ценовой конкуренции,- поясняет предприниматель.- Конкурировать надо по качеству сервиса, срокам исполнения заказа, гарантии его выполнения и условиям оплаты». Разумеется, никакого оформленного соглашения не существует. «Это просто правила игры, которые складываются в любой отрасли и которые нужны для того, чтобы избежать демпинговых обрушений рынка»,- считает он. Нарушитель подобной договоренности не только вредит своей репутации на рынке, но и рискует вызвать ответные действия со стороны других игроков. Теоретически они могли бы вместе перехватить заказ компании, которая нарушила договоренность. Руководитель «Эдмоса» не был уверен, что сможет выиграть тендер за счет сроков поставки и сервиса. Зато он считал, что, предложив цену на несколько процентов ниже «критического» уровня, компания сможет получить заказ (по его мнению, другие участники не стали бы демпинговать).

Правда, предприниматель сомневался, имеет ли он моральное право на такой поступок. В его душе происходила трудная борьба. Одна ее часть требовала нарушить негласный кодекс, поскольку это принесло бы пользу компании. Другая настаивала на его соблюдении, потому что, развязав ценовую конкуренцию, Гайдунько нанес бы оскорбление товарищам по цеху. Довод в пользу сохранения хороших отношений с коллегами по бизнесу не выглядит таким уж слабым, если учесть, что демпингующий игрок может быть наказан.

В конце концов бизнесмен решился опустить цену ниже приемлемого уровня. «Тендер - это инструмент конкурентной борьбы,- сказал он себе.- Если можешь дать цену ниже - давай. Если не можешь, значит, ты слабый, отойди в сторону». Предложенные условия устроили заказчика, и стороны начали готовить документы для заключения контракта. Однако вскоре гендиректор «Эдмоса» о принятом решении пожалел.

Он понял, что ошибся, потому что желанный заказ его компания так и не получила. За день до подписания договора заказчик позвонил и объявил, что в целях экономии бюджета отказывается от сувениров. А спустя несколько месяцев после истории с тендером Виталий встретился на профессиональной конференции с руководителем одной из компаний-конкурентов. Тот предложил обсудить ситуацию за кружкой пива (о том, что «Эдмос» снизил цену, он узнал от заказчика). «Что же ты такое сделал? - сказал ему вчерашний соперник.- Ты ведь руководитель серьезной компании, разве можно так себя вести?» Гайдунько не нашел чем возразить. «Мы не решили проблемы и подмочили свою репутацию на рынке»,- грустно констатирует Виталий.
"""

Автор статьи закончил ее такими словами: «...Вот только непонятно, как могут быть морально оправданы ценовые договоренности между конкурентами». Считается, что такие соглашения не только противозаконны (в Штатах, к примеру, действует антитрестовское законодательство, призванное противодействовать сговорам между участниками рынка), но и противоречат духу свободного рынка. Дело, однако, заключается в том, что есть большая разница между искусственным завышением цен для получения сверхприбылей и подержанием нормального уровня цен для предотвращения демпинговых войн, которые бьют по всем без исключения.

О вреде (и бессмысленности) демпинга я знаю не понаслышке. Рынок элитной сантехники, на котором работает моя компания , во время кризиса тоже «отметился» «семейными ссорами». Были там и распри между бизнес-партнерами, которые рвали собственные компании на части, но главное - это обвал оптового рынка, устроенный самими оптовиками (а мы-то, как раз, оптовики и есть).

Надо сказать, что игры с занижением цены - любимое средство всех недалеких «стратегов». Почему-то в первую очередь именно оно приходит на ум, когда встает вопрос привлечения клиентов. Улучшение сервиса, расширение спектра услуг или дополнительная реклама - значительно реже. Не стал исключением и наш сантехнический рынок - игроки бодро включились в ценовые гонки. Вот как это произошло.

Кризис ударил по рынку недвижимости, продажи жилья встали, а значит, и потребность в ремонте купленных квартир отпала. Кроме того, те, кто уже приобрел квартиры, но еще не успел начать ремонт, «заморозили» проекты до лучших времен, пока не появится какая-то определенность. В результате розничные продажи «встали», а вместе с ними «встали» и оптовые.

Само собой, розница начала демпинговать: снижать цены почти до уровня закупочных. Люди не думали ни о чем, кроме как удержаться на рынке любым способом. Но ощутимых результатов это не дало - проблема-то с самого начала была не в цене, а в отсутствии покупателей! Беда в том, что в попытках переманить немногих оставшихся клиентов продавцы дрались друг с другом, предлагая настолько низкие цены, что даже покрывать собственные расходы они уже не могли. В результате продавцы выживали не за счет прибыли с заказов (которой не было), а за счет «подкожного жира» - накопленных заранее денег.

Вообще, надо понимать, что рынок элитной сантехники, как и любого premium-товара, имеет существенные ограничения по размеру - нельзя рассчитывать, что половина населения сможет позволить себе дорогие вещи. Да и спрос совершенно неэластичный: понижение цены (даже в «сытые» времена) не приведет к резкому росту числа покупателей (кстати, верно и обратное: повышение цены не приведет к резкому падению числа клиентов). Вы не можете рассчитывать на то, что клиент будет рассуждать так: «О, какие низкие цены! Прикуплю-ка я себе Jacuzzi по дешевке - всего за 200 000 вместо 250 000, раз уж так удачно сложилось». Гидромассажные ванны - это же не туфли и не штаны.

Поскольку уменьшилось количество покупок в рознице, розница стала отправлять оптовикам меньше заказов. И тут наступает пора «второй части Марлезонского балета»: вслед за розницей кому-то из оптовиков тоже пришла в голову «гениальная» идея: а давайте-ка мы переманим клиентов у других компаний, понизив цены до уровня закупки! Выглядит круто, если бы не одно «но»: другие игроки, само собой, практически сразу отреагировали на атаку, также снизив цены до уровня «инициатора процесса». Ведь у крупных компаний мониторинг конкурентов поставлен совершенно иначе, и все в курсе изменений цен друг у друга.

Что получилось в итоге?

Существенной перестройки рынка не произошло. Практически все оптовики продолжили работать с теми же партнерами, что и раньше: при одинаковых ценах клиенты не стали перебегать к другим поставщикам, то есть основную роль сыграла лояльность покупателей, старые добрые (наработанные годами) связи. Единственный результат - снижение выручки (и прибыли) при том же количестве заказов. Получилось, что внутренние распри испортили торговлю и рознице, и опту. Но есть существенная разница.

Главная проблема оптового демпинга - совершенно неясно, как «откатить» цены назад, к докризисному уровню. В рознице-то это делается сравнительно легко: каждый день приходят новые клиенты, поэтому вчера ванну можно было продать за 150 000, а сегодня - уже за 200 000 (я утрирую, но суть не меняется, просто повышение будет происходить постепенно). Ведь человек покупает такие вещи раз в десять лет: сегодня ты как продавец работаешь с одним клиентом, а завтра - уже с другим. Каждый день, так сказать, начинается с чистого листа.

Оптовые продажи - совсем другое дело. Оптовик работает с торговыми организациями, а суть работы торговца - купить подешевле, продать подороже. Магазины непрерывно следят за ценами, которые предлагают поставщики, и очень хорошо знают, что сколько стоит. Оптовик работает с одним и тем же списком постоянных клиентов. Поэтому вот так запросто «откатиться» не получится. Единственный вариант - это заключение соглашения между ВСЕМИ ключевыми участниками об ОДНОВРЕМЕННОМ повышении цен, что возможно теоретически, но не реализуемо практически. То есть, несмотря на постепенное восстановление рынка, маржа оптовиков не растет и вряд ли когда-нибудь вернется к прежним значениям. Выходит, близорукие демпинговые разборки нанесли ущерб всему рынку, ограничив его дальнейшее развитие.

Я вижу лишь одну причину парадоксальной любви «недостратегов» к снижению цен. Подобный образ мыслей, как мне кажется, возникает оттого, что конкуренцию можно рассматривать с двух разных точек зрения. Большинство, используя шахматную стратегию, видит в компаниях-конкурентах врагов, в войне с которыми все средства хороши, в том числе и демпинговые войны. Те же, кто знают и понимают стратегию Го, воспринимают конкурентов как партнеров по общему бизнесу, в союзе с которыми ведется игра против внешней среды. Да, с ними приходится бороться за заказы, но речь не идет о войне до полного уничтожения, и в конце концов такое партнерство-соперничество приводит к оптимизации рынка, закреплению рыночных долей и избеганию бессмысленных «семейных ссор».

Наконец, надо понимать, что принцип «Семейные ссоры расходуют ресурсы» простирается дальше отдельных ситуаций, компаний и рынков. Например, он лежит в основе японского подхода к ведению дел - принятию решения всегда предшествует долгий процесс обсуждения и выработки коллективного, компромиссного мнения. Японский менталитет на протяжении столетий складывался в условиях постоянных междоусобных войн. В этой ситуации любая внутренняя распря наносила сильнейший удар и ставила под вопрос само существование того или иного клана. Соответственно, особое внимание уделялось лояльности и способности находить компромиссы внутри группы, увязывая противоречивые интересы. Неудивительно, что такой подход сохранился и поныне. Далее - отрывок из книги «Япония. Путеводитель по обычаям и этикету»:

"""

Мнение своей группы - коллег по работе, семьи, школы и своей социальной прослойки - для японца важнее, чем личное. Япония в значительной степени страна группового менталитета.

Японцы инстинктивно ищут во всем согласие, совпадение с интересами своей группы. Поэтому предварительная подготовка вопроса (нэмаваси) и принятие по нему решения (ринги-сё) - процессы, обычные на всех уровнях японского общества, но прежде всего в бизнесе и политике. Достижение корпоративного соглашения по любому вопросу занимает гораздо больше времени, чем в западных странах, так как в процессе должны участвовать многие сотрудники и департаменты и с ними необходимо проконсультироваться. В небольших частных компаниях могут быть, конечно, отступления от этого порядка (там всё происходит намного быстрее).
"""

Далее в книге приводится пример неудачного общения американки и японца:

"""
Новый директор по маркетингу в Восточной Азии хотела связаться со своим японским агентом и получить от него информацию. Она позвонила ему: «Привет, Кодзи, как идут дела?»

Кодзи, запинаясь, ответил, что дела идут прекрасно. Когда же директор спросила агента, что он думает об ассортименте новой продукции, то Кодзи не ответил. Последовала долгая пауза. Удивленная молчанием, менеджер повторила свой вопрос. Кодзи неохотно попросил уточнить спецификацию продукции. Директор по маркетингу настаивала: «Мне действительно необходимо знать ваше мнение». Сконфуженно и неохотно Кодзи сослался на критические замечания коллег, которые высказывались в отношении новой продукции. Директор по маркетингу закончила разговор с чувством досады, ощущая, что она провалила беседу.

Японцы предпочитают присоединяться к единому мнению, выработанному в ходе коллективного обсуждения проблемы, а не высказывать личную точку зрения, тем более в беседе с незнакомым человеком и по телефону. Обратная связь (ответ) должна быть продумана, рассмотрена коллективно и прежде всего выражать общую точку зрения. Поэтому, как правило, в Японии ответ на запрос редко бывает спорным, а также не отражает позицию конкретного лица.

Если бы директор по маркетингу имела больше опыта, она должна была бы не требовать от агента немедленно высказать его мнение, но подчеркнуть важность получения отзывов на новые продукты. Кодзи получил бы возможность более детально ознакомиться с новой продукцией и выработать общее мнение своей группы, а ответ был бы дан через несколько дней.
"""

Как и в других стратегических идеях Го, мне нравится, что принцип «Семейные ссоры расходуют ресурсы» масштабируется и применим к ситуациям любого порядка, от мелких бытовых стычек до геополитических игр за мировое экономическое лидерство. Что тут еще добавить? Живите дружно и не портите игру самим себе!