Вторжение - это не просто раздел некой ничейной пустоты, а попытка отобрать то, что уже принадлежит сопернику, или на что он заявил свои права. Поэтому вторгающемуся, в целом, вполне достаточно отобрать хотя бы какой-то участок, а не всю зону целиком. Как правило, оппонент и сам понимает, что удержать всю зону затруднительно, и готов поделиться частью. Но если ему угрожает потеря вообще всех очков, он начинает биться не на жизнь, а на смерть - загнанный в угол зверь, как известно, сражается в десять раз яростнее. Поэтому попытка слишком глубоко залезть внутрь чужой территории опасна: если противник силен, вторжение принесет атакующему грандиозные проблемы, вплоть до потери вторгшейся группы. В этом случае вместо глубокого вторжения используется более мягкое сокращение зоны. Поясню на примере.

   Белые построили отличную заготовку на верхней стороне. Перед черными встает вопрос: как вторгаться, чтобы эффективно уменьшить зону противника и не поплатиться за это жизнью?

   Вторжение по третьей линии ходом 1 выглядит осмысленным, но на деле выжить черным будет нелегко.

   Прежде чем перейти к ответным действиям, белым необходимо накопить силу. Поэтому они начинают с косвенной атаки 2: надавливая на черные камни справа, они на самом деле прицеливаются во вторгшийся камень на верхней стороне.

   Пропустить такую атаку черные не могут, поэтому они вынужденно отвечают 3.

   Белые укрепляются 4, нависая над одиноким черным камнем. Единственный шанс для черных - бегство, поэтому...

   ... черные выпрыгивают 5.

   Белые отвечают отличным классическим поворотом 6, снова применяя стратегию косвенной атаки.

   Вытягивание 7 - еще один вынужденный ход черных.

   Белые продолжают давление ходом 8. Обратите внимание, как черные камни вверху становятся всё слабее и слабее рядом с внушительной белой стенкой.

   И снова черным не остается ничего иного, кроме как вытягиваться 9: пропуск хода в этом месте будет иметь слишком серьезные стратегические последствия. Им просто некогда заниматься судьбой группы наверху.

   Теперь, накопив силу, белые готовы к нанесению основного удара. Ходом 10 они угрожают разделить черные камни. Если этот маневр удастся, вся верхняя сторона станет зоной белых. Допустить этого никак нельзя.

   Ответ черных 11 - еще одна вынужденная мера. Посмотрите, как черным постоянно приходится плясать под чужую дудку. Инициатива полностью на стороне противника.

   Ходом 12 белые завершают окружение противника. Следуя основному правилу атаки в Го - «атакуй издалека», - они набрасывают сеть на вторгшиеся камни.

   Три черных камня, отмеченных крестом, блокированы со всех сторон (для наглядности я отметил треугольниками белые камни, окружившие противника). Выживание на месте невозможно, а пути к бегству отрезаны. Глубокое вторжение завершилось полным провалом.

   Выходит, черным имело смысл поискать другое, менее глубокое вторжение. Ход по четвертой линии 1 выглядит весьма перспективно.

   Как и в предыдущем примере, белые начинают с косвенной атаки 2.

   Черные всё так же отвечают 3,...

   ..., и белые укрепляются 4. Как и раньше, черным необходимо подумать о бегстве. Но теперь высокая позиция (по четвертой линии) работает на них.

   Прыжок 5 («удар в плечо») развивает форму черных, одновременно надавливая на белых.

   Белые отвечают 6, укрепляя свою позицию слева, и тогда...

   ... черные спокойно выпрыгивают в центр ходом 7. Они двигаются на шаг впереди противника, поэтому белые не могут атаковать так же жестко, как в предыдущем примере. Более сдержанное, «снисходительное» вторжение завершилось успешно.

   Однако в этих примерах мы всё-таки рассматривали различные варианты вторжений. А как же сокращение зоны? В какой ситуации следует отдать ему предпочтение? Взгляните на доску.

   Черные построили гигантскую заготовку. Они сильны и справа, и слева, их мощные стены смотрят прямо друг на друга. В такой ситуации белым нужно быть очень осторожными в выборе способа противодействия.

   В данном случае ни один из приведенных вариантов первого хода не является удачным. Все они (даже последний) слишком глубоко вгрызаются в зону черных. Соперник сможет эффективно противостоять вторжению, окружив и захватив в плен белых интервентов.

   В такой ситуации правильный путь - игра на окраине зоны влияния противника. Наилучшим ходом будет острожное сокращение ходом 1. Не вдаваясь в детали, можно сказать, что удачного продолжения за черных здесь не будет: игра изнутри зоны слишком пассивна, а организовать жесткую атаку белого камня теперь невозможно из-за его высокой позиции.

   Перейдем к бизнесу. Вторжение на устоявшийся рынок - крайне жесткая игра, требующая большого искусства и серьезной поддержки. Как правило, здесь срабатывают два подхода. Первый - использование колоссальных ресурсов. Так, Coca-Cola вышла на рынок кваса со своим продуктом «Кружка и бочка» и быстро отпилила себе внушительную рыночную долю, воспользовавшись собственной отстроенной дистрибуцией (системой распространения товара по торговым точкам). Второй путь - занятие узкой ниши, которая не сильно интересует крупных игроков, то есть та самая «игра на окраинах». Монстры рынка скорее слегка потеснятся и отдадут небольшой кусок специализированной компании, которая не претендует на их основной бизнес, чем станут ввязываться в борьбу. А вот чересчур агрессивное вторжение без должной поддержки может обернуться крахом. Пример - противостояние компаний Frito-Lay и Eagle Snacks, занимающихся производством соленых снэков (чипсов, крендельков и т.д.).

***
   Frito-Lay, принадлежащая корпорации PepsiCo, долгое время удерживала решающее преимущество на рынке. Она добилась его с помощью эффективной дистрибуции. Успех стал возможен благодаря двум ключевым факторам. Во-первых, это продуманная схема маршрутов, которая позволяла оптимально использовать транспорт: за одну поездку грузовик должен посетить как можно больше торговых точек. Во-вторых, это система «доставки до дверей»: свежие продукты привозили в магазин прямо с завода и сразу запускали в продажу. Компания совершенствует эту систему с 1961 года, когда лидирующий бренд кукурузных чипсов (Fritos) и лидирующий бренд картофельных чипсов (Lays) объединились в один - Frito-Lay. В последующие годы Frito-Lay добавила к торговому ряду еще несколько хитовых брендов, включая Ruffles и Doritos.

   Четко настроенная дистрибуция запустила действенный механизм Frito-Lay. Она увеличивала доходы, вкладывая средства в качество продукции и потребительскую рекламу. Эти вложения помогли Frito-Lay продавать больше чипсов, а значит, рациональнее становилась схема маршрутов, больше денег выделялось на рекламу и т. д. Конкуренты Frito-Lay, напротив, оказались в невыгодном положении и шли по обратному пути. Они продавали меньше чипсов. Их схема маршрутов ухудшалась. Средств на улучшение продуктов и рекламу становилось все меньше. Догнать Frito-Lay казалось невозможно. К концу 1980-х гг. на Frito-Lay работали уже более десяти тысяч торговых представителей, обслуживающих 325 000 супермаркетов, оптовиков, круглосуточных магазинов и торговых автоматов. Frito-Lay превратила свое конкурентное преимущество в решающее, добилась высоких доходов и завоевала большую долю рынка.

   Теперь обратимся к компании Anheuser-Busch (А-В). Благодаря своим самым влиятельным торговым брендам - Budweiser, Michelob и Busch - А-В так же крепко держала американский рынок пива, как Frito-Lay - рынок соленых снэков. Доля рынка А-В составляла 40%, ее продукция была представлена в подавляющем большинстве магазинов, баров и ресторанов, продающих пиво.

   А-В понемногу занималась производством соленых снэков, главным образом, жареного арахиса. Когда Frito-Lay запустила производство нового продукта (крекеров) и отвлеклась от соленых снэков, Аnheuser-Вusch увидела лазейку к огромному, чрезвычайно прибыльному бизнесу, где был пока лишь один крупный игрок. А-В имела сильную систему сбыта пива и решила использовать ее против Frito-Lay. Плотность поставок в супермаркеты у нее была не хуже, чем у Frito-Lay, и почти так же хороша для розничных торговых точек.

   Anheuser-Busch запустила бренд Eagle в 1982 году, а к 1989-му он стал известен по всей стране. Кроме жареного арахиса, под брендом Eagle предлагались картофельные чипсы, кукурузные чипсы и крендельки.

   Поначалу Eagle играла аккуратно, следуя заповеди «Если вторгся в зону влияния противника, будь снисходительнее». Она решила не бить противника по супермаркетам - центру бизнеса Frito-Lay, - а ударить с тыла. Eagle стала поставлять снэки в авиакомпании, бары и закусочные: связка «пиво+чипсы» работала превосходно. Следующей целью стали небольшие супермаркеты и продуктовые магазины, где влияние Frito-Lay было еще не так велико, как в крупных сетях. И, наконец, Eagle запустила рекламу. В отличие от Frito-Lay, которая выпускала каждый продукт под отдельным брендом, Eagle использовала один для всей линии. Она могла продвигать одновременно все свои продукты, рекламируя только один бренд, и сэкономила на рекламе миллионы долларов (к вопросу об эффективности действий).

   Атаки Eagle выявили серьезную слабость Frito-Lay - качество чипсов. Дело в том, что картофельные чипсы приносили F-L гораздо меньше прибыли, чем кукурузные - Doritos и Fritos. Поэтому Frito-Lay перестала вкладывать средства в улучшение качества картофельных чипсов. И вот, после дегустации вслепую, потребители определили, что чипсы Eagle вкуснее Lays!

   Lays постепенно теряла долю на рынке. В центральном офисе Frito-Lay начались споры о том, что тяжелее скажется на финансовом положении компании: потеря доли на рынке картофельных чипсов или вложение средств в улучшение их качества. Поскольку доля рынка Eagle постоянно росла, обсуждения перешли в споры. Eagle не только преуспевала на рынке - она вносила смятение в стан врага.

   К 1991 году Eagle захватила уже 6% рынка соленых снэков (у Frito-Lay было порядка 40%). Anheuser-Busch объявила, что просто обречена на долгую жизнь в бизнесе и высоко поднимает планку роста для своего потрясающего нового бренда.

   Следующий ход Eagle был смел, но губителен. Она решилась пойти в прямую атаку на Frito-Lay, запустив производство кукурузных чипсов, которые бы конкурировали с Doritos, самым крупным брендом Frito-Lay. Для PepsiCo в целом это был самый прибыльный бренд, а для корпорации Frito-Lay в частности - самый ценный актив. Doritos оказались для Eagle слишком заманчивой целью. Менеджмент Eagle знал, как прибылен этот брэнд для конкурента. Eagle уже подсчитывала, сколько она заработает на каждом рынке, если сможет захватить такую же долю рынка кукурузных чипсов, какой добилась с картофельными. Сумма впечатляла.

   Но! Doritos были «священной коровой» Frito-Lay. Если бы Eagle продолжила игру на окраинах финансового центра Frito-Lay, то постепенно смогла бы укрепить свое положение и только потом переходить к основному удару, с легкостью выдерживая любые нападки противника. Frito-Lay могла решить, что разумнее будет уступить долю в картофельных чипсах, чем улучшать качество, и не помешала бы А-В добиваться конкурентного преимущества. А вместо этого прямая атака на Doritos пробудила гиганта.

   На защиту Doritos PepsiCo собрала все свои силы. В январе 1991 года должность исполнительного директора Frito-Lay занял Роджер Энрико. Он заработал себе славу в войне «Pepsi против Coca-Cola», когда убедил весь мир в том, что Pepsi вкуснее. В результате «Pepsi» стала самым продаваемым безалкогольным напитком в американских супермаркетах.

   Энрико умел играть жестко и знал игровое поле. Он беспокоился, что, если позволить Eagle занять 10% рынка соленых снэков, новоявленный конкурент начнет извлекать выгоду из действенного механизма, которым так долго и успешно пользовалась Frito-Lay. Энрико не мог позволить А-В занять такую позицию. Но как вернуть Frito-Lay к жесткой игре? С чего начать?

   Энрико понимал, что решающее преимущество его компании - не прочнее чипсов. Прежде всего, надо было заставить компанию осознать, что она в опасности, и побудить ее к действиям. Убедить сотрудников, а тем более Совет директоров, что Eagle представляет серьезную угрозу, оказалось чрезвычайно трудно. «Один из директоров спросил меня, зачем разводить шумиху вокруг Eagle, когда их доля всего 6%, и я ответил ему, что рыночная доля изменяется только в двух направлениях, вверх и вниз. Наша как раз опускается». Самоуверенность руководства частично объяснялась прошлым опытом Frito-Lay. Она успешно отбивала нападки любого, кто посмел вторгнуться на ее территорию. Энрико понял, что должен представить угрозу реальной и неминуемой. Он выступил перед людьми с речью, в которой объявил, что необходимы «большие перемены в больших делах».

   Прежде чем дать отпор конкуренту, Frito-Lay требовалось устранить собственные слабости. Это было абсолютно необходимо, чтобы не оставить противнику ни единой лазейки, ни единого шанса на контригру. И лишь затем, собрав все силы в кулак, можно было наносить основной удар.

   Подготовка атаки требовала решить несколько задач. Самой главной стало «превращение качества в необходимость». Вместе со своей командой Энрико разработал «золотой стандарт» картофельных чипсов - продукт, который совмещал в себе все необходимые признаки самых лучших картофельных чипсов. Каждый месяц на завод отправлялся пакет чипсов «золотого стандарта». Получив пакет, менеджеры и рабочие собирались вместе, рассматривали присланные чипсы, анализировали их и сравнивали с тем, что сходит с конвейера, а также изучали чипсы конкурентов. Кроме того, на каждом заводе Энрико организовал совет потребителей: на завод приглашались люди со стороны и сравнивали чипсы Frito-Lay с продукцией соперника. «Рабочие ненавидели такие дни. Они терпеть не могли, когда их сравнивали, и сравнение оказывалось не в их пользу», - говорил Энрико. Но очень быстро рабочие втянулись в процесс. Они покупали продукцию конкурентов, чтобы проанализировать ее прежде, чем соберется совет потребителей, и отлаживали процесс производства так, чтобы сделать Lays лучшим брендом. Вскоре все участники производства с головой ушли в работу над качеством.

   Качество улучшилось, но не настолько, чтобы успокоить Энрико. Ведь параллельно он решал вторую задачу: Frito-Lay планировала полностью обновить бренд Lays и запустить новую рекламную акцию во время январского Суперкубка по американскому футболу. Зима - не самое лучшее время для производства картофельных чипсов, поскольку свежего картофеля нет, а качество поставляемого на заводы сырья гораздо ниже, чем летом. Как раз поэтому Энрико и выбрал зиму! Он хотел подчеркнуть разницу между вкусом «золотого стандарта» картофельных чипсов Lays и качеством продукции погрязшего в зимней депрессии конкурента. Запуск рекламы приближался, а качество продукта все еще было недостаточным: Энрико ставил планку все выше и выше. Рабочие отлаживали автоматическую систему контроля качества, которая отбраковывала все больше некачественного продукта, но и с ней случались промашки. «Вы, ребята, не понимаете главного», - говорил Энрико рабочим. Он заставил их настроить систему так, чтобы отсеивалось всё, кроме «золотого стандарта». В итоге отбраковка обошлась компании в 30 миллионов долларов. Той зимой животные съели больше чипсов Lays, чем сена. «Я знал, что рабочие на заводе просто сходят с ума», - вспоминает Энрико. Производственным менеджерам жалко было отбраковывать продукцию и тяжело терпеть низкую производительность. Чтобы решить проблему с качеством сырья, они разработали новую систему закупки картофеля. Вместо того, чтобы покупать у оптовиков, они заключили договоры прямо с фермерами и возложили на них ответственность за качество.

   Третья задача, которую решал Энрико - оптимизация процессов. Как упоминалось выше, Eagle начала вторжение в тот момент, когда Frito-Lay запустила производство крекеров и отвлеклась от чипсов. Эксперимент с крекерами был крайне неудачным. Они продавались гораздо хуже снэков, но руководство требовало от своих торговых представителей бросить силы на продажу нового товара. В результате грузовики забивались лишними коробками, а прибыль сокращалась. Но никто не был готов взять на себя ответственность и остановить этот процесс. Энрико волевым решением отказался от производства всех неприбыльных продуктов. Это позволило организации обратить внимание на прежнее конкурентное преимущество: систему сбыта соленых снэков. На 30% сократилось число складских единиц на всей линии производства. Жизнь торговых представителей значительно изменилась, они вернулись к прежним источникам успеха. Десять тысяч человек смогли направить энергию в привычное русло - сбыт чипсов. Параллельно оптимизировалось всё, что только можно было оптимизировать: финансы, маркетинг, управленческая деятельность.

   Внутренние ходы помогли Энрико тщательнейшим образом изучить компанию и убедиться, что все силы Frito-Lay построены к бою и готовы выступить в любую минуту. Компания справилась с беспорядком, повысила качество продукции, поставила издержки под контроль и наладила все процессы. Настала пора переходить к атаке.

   Энрико понимал, что не стоит давить на Eagle рекламой, потому что брэнд уже укрепился и заработал уважение. Поэтому он решил использовать другую жесткую стратегию: крупными силами Frito истощить главную «священную корову» Eagle - бизнес с супермаркетами. Без этого источника прибыли Eagle просто потеряет устойчивость, она не выживет, продавая товары только в самолетах и барах. Благодаря полной реорганизации структуры компании торговые представители Frito-Lay могли уделять на 30% больше времени продаже и доставке товара - серьезная заявка на победу. Frito-Lay не на жизнь билась с Eagle за возвращение рубежей.

   Для усиления атаки Энрико припас два жестких «туза в рукаве». Во-первых, он снизил цены, чем сильно удивил конкурентов. За прошедшее десятилетие Frito-Lay только поднимала цены. Конкуренты Frito-Lay давно привыкли к ценовому зонту и прекрасно чувствовали себя под его защитой. Даже если их издержки были выше, чем у Frito-Lay, они спокойно могли подрезать цены лидера и при этом получать прибыль. Энрико захлопнул зонт. Многие конкуренты подмокли. Региональные игроки, такие, как Granny Goose, Gains и Borden, заколотили окна в последующие три года. Как результат, Frito забрала себе их долю рынка.

   Вторым «тузом в рукаве» стал корпоративный вызов, который Энрико бросил Anheuser-Busch. В то время корпорация PepsiCo производила и поставляла конкуренту алюминиевые банки для напитков. A Pizza Hut, дочерняя компания PepsiCo, продавала Budweiser в своих точках. Энрико надавил на президента Pepsi Уэйна Гэллоуэя, и тот разорвал отношения с Anheuser-Busch.

   В конце концов превосходящие силы Frito-Lay - улучшенное качество, более низкие цены и сильная организация доставки, - еще больше усиленные давлением на Eagle через ее родителя, Anheuser-Busch, сломили сопротивление Eagle. К 1996 году Frito-Lay вернул себе 4% рыночной доли, оставив продукцию конкурента пылиться на полках. После того, как Anheuser-Busch закрыла Eagle, Frito-Lay приобрела четыре из ее заводов.

   «Это было замечательно, - рассказывал Роджер Энрико. - Это был самый прекрасный момент в моей карьере».

***

   Так слишком глубокое вторжение в зону противника закончилось полным провалом. Не пренебрегайте осторожностью. Помните, что проявлять снисхождение при вторжении не забывают даже рейдеры - пираты современного бизнеса, самые жесткие игроки в увлекательную игру «передел собственности». Один из них в интервью журналу «Esquire» сказал: «Директор всегда получал «отступные» за своё кресло. Потому что завершающий этап каждой рейдерской операции - это выкуп противной стороны. Нельзя оставлять врага зажатым в углу и с обидой на всю жизнь. Это опасно. Он может стать неадекватным». Золотые слова.

Библиография: