Давайте посмотрим, как это выглядит на доске.

Перед вами - простейший пример сэмеай (чуть более сложный и интересный вариант приведен в конце статьи). Отмеченные камни черных и белых испытывают затруднения. И те, и другие отрезаны от своих союзников. И у тех, и у других имеется всего по два дыхания - незанятых пересечения. От того, кто успеет сделать ход первым, зависит результат этого локального розыгрыша. Предположим, атаку первым начинает черный: ходом 1 он сжимает противника. Может ли он рассчитывать на дальнейший успех?

Безусловно, ведь даже если белый ответит ходом 2, черный все равно успеет захватить противника в плен ходом 3.

Аналогично, если первым начнет белый, преимущество в скорости будет на его стороне - а значит, он успеет захватить камни противника прежде, чем его самого захватят.

Итак, основная идея сэмеай - в атаке вы должны хотя бы на один шаг опередить конкурента. В равной позиции ключ к победе - это сэнте, или право первого хода. При этом совсем не обязательно обгонять оппонента на целый корпус или типа того, одного шага будет более чем достаточно. Примером тому - история Теда Тернера, которую я рассказывал чуть раньше. Чтобы вам не пришлось перелистывать, напомню суть: Тернер собирался участвовать в аукционе за компанию, занимавшуюся наружной рекламой. От его имени заявку должен был подать специально нанятый адвокат. А дальше было вот что:

***
Он [адвокат] спросил, сколько я хочу предложить, и тут мне пришлось немного подумать. Помню, смотрел, уставившись в потолок своего кабинета. Поскольку заявки подавались в запечатанных конвертах и торги проводились только один раз, я подумал, что надо предложить не ровную цифру. Я также прикинул, что Каммингз не предложит больше 50 000 долларов, поэтому взял с потолка цифру в 50 300, записал ее на бумажке и передал адвокату.

Придерживаясь сценария, наш ноксвиллский адвокат вошел в помещение торгов незадолго до полудня, одетый в дешевый и мятый костюм и в стоптанных ботинках. Отставной полковник сидел в холле в окружении своих адвокатов, и поскольку они полагали, что кроме них претендентов нет, то свою заявку еще не подали. Сообразив, что этот оборванец пришел, чтобы внести заявку конкурентов, они запаниковали. После некоторой суеты с юристами Каммингз нацарапал цифру, положил бумагу в конверт и передал аукционисту.
Спустя несколько минут заявки были вскрыты. Как и ожидалось, Каммингз предложил 50 000 долларов. Он проиграл 300 долларов «Тернер адвертайзинг» из Атланты...
***

Распространенный пример сэмеай в бизнесе - это борьба за плавучесть фирмы. Оппонентом в данном случае выступает внешняя среда. Тут уж либо вы пробьетесь к звездам, либо рухнете в пропасть, третьего не дано. Причем это верно и для небольших, недавно созданных фирм в стадии бурного развития, и для крупных корпораций. Недавно я читал замечательную книгу Тони Шея «Доставляя счастье» об истории создания крупнейшего интернет-магазина Zappos. Этой компании тоже пришлось пережить непростое время, когда стремительный рост продаж грозил (как ни странно) банкротством. В общем, с сэмеай им пришлось столкнуться не раз и не два. Вот как Тони описывает один из эпизодов:

***
Мы знали, что рано или поздно должны будем отказаться от работы по схеме прямой доставки [со склада производителя сразу конечному клиенту, в отличие от схемы «производитель - склад продавца - клиент»], если всерьез ориентируемся на построение системы наилучшего обслуживания клиентов. Мы также знали, что чем сильнее мы вырастем, тем ощутимее будут потери в результате отказа от этой схемы. Удачного времени для этого не будет никогда.

И вот мы приняли одновременно и самое легкое, и самое трудное решение из всех принятых к тому моменту. В марте 2003 года одним рывком рубильника мы обесточили часть нашего бизнеса, удалив с сайта всю продукцию, предлагавшуюся по схеме прямой доставки.

Мы набрали в грудь побольше воздуха, ведь нам оставалось только надеяться на лучшее. Шансы получить кредит в Wells Fargo [крупная финансовая компания] были, но к тому моменту у нас состоялся всего один телефонный разговор на эту тему. Даже если все пройдет гладко, оформление кредита займет несколько месяцев. Это было настоящим испытанием нашей веры в то, что мы приняли правильное решение в отношении компании.

А с первой проверкой на нашем новом пути мы столкнулись немедленно. С падением выручки доступных денежных средств стало еще меньше. Нам нужно было обеспечить выплату следующей зарплаты.

- Итак, - сказал я Фреду [партнеру], - мы можем заплатить или сотрудникам, или поставщикам. Как наши поставщики отнесутся к тому, что мы заплатим им позже, что скажешь?

- Конечно, это не идеальное решение, - ответил он. - Но, мне кажется, у нас нет выбора. Нам просто нужно поддерживать с ними постоянную связь и попытаться увеличить сроки расчетов с как можно большим числом контрагентов.

- О'кей, - согласился я. - Пошлю тебе список счетов к оплате. Мне нужно, чтобы ты отметил те, которые следует оплатить первыми. На этой неделе у нас хватит денег на то, чтобы заплатить примерно семидесяти процентам поставщиков.

В течение нескольких следующих месяцев мы с Фредом повторяли эту процедуру еженедельно. В том, кому из поставщиков платить, я полагался на Фреда. Иногда он выбирал тех из них, которые звонили на прошлой неделе и спрашивали, когда получат свои деньги; иногда - тех, на отношения с которыми задержки выплат могли оказать наиболее негативное влияние. Как сказал Фред, конечно, это не было идеальным решением, но мы чувствовали, что у нас на самом деле не было иного выхода.

В фоновом режиме мы вели в целом успешные переговоры с Wells Fargo. Мы просили банк открыть нам кредитную линию на шесть милиионов долларов. До этого они не выделяли финансирование убыточным интернет-компаниям, но люди, с которыми мы общались, почувствовали нашу увлеченность делом и их впечатлили темпы роста нашего бизнеса. Позднее мы узнали, что в Wells Fargo шли трудные внутренние дебаты о том, стоит ли им отступать от своих правил и рисковать, выдавая нам кредит.

Думаю, что больше всего ситуация угнетала нас с Фредом, ведь еженедельным напоминанием о ней было наше жонглирование кредиторской задолженностью с тем, чтобы попытаться не навредить отношениям с поставщиками. Мы чувствовали, что находимся на самой грани и готовы перевести компанию на следующий уровень, но если кредит Wells Fargo получить не удастся, то рано или поздно проблема «кредиторки» нас накроет, и бизнес придется прекращать. Наши сотрудники, отвечающие за финансы и программное обеспечение, из кожи вон лезли, чтобы выполнить все запросы Wells Fargo и как можно быстрее предоставить им всю необходимую информацию.

Все это было похоже на то, когда находишься глубоко под водой и из последних сил пытаешься всплыть на поверхность, чтобы вдохнуть спасительный кислород. Из нашего положения мы уже могли видеть поверхность воды. Мы не были уверены, сможем ли выбраться на воздух или захлебнемся раньше, но знали, что если сможем, то успех нам будет обеспечен. Мы балансировали на самой грани между смертью и долгой счастливой жизнью. Третьего было не дано. Мы очень надеялись, что Wells Fargo придет нам на помощь до того, как наше время кончится.

А потом, в один из июньских дней 2003 года, как раз после того, как мы с Фредом закончили обсуждать, кому из поставщиков заплатить на этой неделе, нам позвонили из Wells Fargo. Они одобрили кредит и готовы были подписать все документы.

Zappos была спасена. Мы сделали это. Мы смогли выжить. В это невозможно было поверить. Но это было правдой. На той же неделе мы оплатили все просроченные счета. Но поверить в происходящее было по-прежнему трудно. Нам больше не нужно было думать о выживании. Теперь мы могли заняться лишь строительством чего-то большого в долгосрочной перспективе. 2003 год мы закончили с оборотом в 70 миллионов долларов, превысив собственный внутренний прогноз, сделанный всего лишь за шесть месяцев до этого.
***

Надо сказать, мне самому пришлось участвовать в подобных гонках на выживание. Первый раз - в конце 2009 года, когда на 4 месяца рынок «встал», второй - весной 2011, когда пришлось бороться с бичом любого торгового бизнеса - кассовыми разрывами. В обоих случаях избежать провала нам помогал скрупулезный расчет и управление финансами в ручном режиме - то же самое, что делали Тони с Фредом. Ничего особенно интересного в этих историях нет, просто хочу сказать, что бизнес-сэмеай мне знаком не понаслышке.

Сэмеай может проявляться не только как борьба компании с абстрактной внешней средой, но и как прямая конкуренция с другими фирмами. Примером тому - следующая история:

***
В середине 1990-х Джил Амелио [исполнительный директор Apple Computers] считал, что новая, усовершенствованная операционная система станет тем ключевым фактором, который поможет компании Apple снова отвоевать свою долю на рынке у компьютеров, работающих под управлением Windows. Ему был жизненно необходим прорыв. Однако он уже совсем потерял надежду, что собственная группа компании, занимающаяся разработкой операционной системы, сможет когда-либо вообще выдать готовый продукт. Затем Джилу посоветовали поступить совсем по-другому.

Если компании Apple придется покупать операционную систему на стороне, то почему бы не обсудить эту тему с Жаном-Луи Гассе? Гассе владел компанией Be, Inc., усилия которой сфокусировались на разработке BeOS - альтернативной операционной системы для компьютеров Macintosh. У этой операционки имелось несколько инновационных характеристик, представляющих большой интерес для специалистов в данной сфере. За шесть лет, на протяжении которых Гассе управлял Be, Inc., компания продала очень мало продуктов и получила мизерные доходы от продаж. Тем не менее, работа над программным обеспечением шла полным ходом.

Подписание контракта с Гассе позволило бы Амелио давать реалистичные ответы на вопросы акционеров компании Apple и преданных ей потребителей, а также назвать вполне конкретную дату выхода новой операционной системы для новых компьютеров компании...

Переговоры с Be, Inc. затянулись. В определенный момент Жан-Луи Гассе полетел на Гавайи, где Джил принимал участие в собрании торгового персонала. Информация о встрече Гассе с Амелио просочилась в прессу. Джил до сих пор уверен в том, что источник этой утечки - сам Жан-Луи; он подозревал, что таким образом Гассе пытался заставить его подписать контракт. Однако появление этой новости в средствах массовой информации привело к совершенно другим последствиям.

Однажды в Apple раздался телефонный звонок. Звонивший сказал: «Я слышал, что вы ищете операционную систему». Этим человеком был инженер, работавший на Стива Джобса в компании NeXT. Надо сказать, Джил сам хотел поговорить со Стивом Джобсом о том, не подойдет ли его NeXTSTEP на роль операционной системы для новых компьютеров Apple, однако сомневался, что Стив захочет его выслушать - несколькими годами раньше компания отказалась от своего отца-основателя и с позором изгнала его. Однако, как это часто бывает, вмешался случай. Дело в том, что в бизнесе, связанном с высокими технологиями, не было никого, кого Стив Джобс ненавидел бы больше, чем Гассе. Эта неприязнь имела вполне обоснованные причины, о которых здесь нет смысла рассказывать подробно. Важно то, что предстоящая покупка компанией Apple операционной системы BeOS не вписывалась в план мести. Поэтому у Стива появлялся интерес к сотрудничеству со своей бывшей компанией-«отцеубийцей». Как говорится, «не во имя, так назло». Так или иначе, но мостик между Джобсом и Амелио был перекинут.

Ирония заключалась в том, что обе компании - и Стива, и Жана-Луи Гассе - имели в своем распоряжении прекрасные программные продукты, но стремительно шли ко дну. Глава каждой из них отчаянно надеялся, что Джил Амелио вместе с Apple бросит спасательный круг и не даст утонуть.
***

Итак, гонка началась. Перед нами типичный сэмеай: две фирмы боролись за ограниченный ресурс, и лишь одной суждено было выжить, получив столь необходимую поддержку. Однако подходы соперников к проблеме очень сильно различались. Вот что происходило далее:

***
Жан-Луи представил свое предложение: он готов продать свою компанию за 15% акций Apple. Джил сделал в уме простые арифметические подсчеты: полученная им цифра составила около 500 млн. долл. Он позвонил Жану-Луи и сказал: «У вашей компании - нулевые продажи; потребуется не менее трех лет, чтобы завершить разработку вашей операционной системы; при всем этом вы хотите 15% компании! Этому не бывать. Это вообще за пределами здравого смысла». В конечном итоге Жан-Луи снизил цену до 275 млн. долл., но и эта цифра по-прежнему превышала сумму, которую Джил мог заплатить за BeOS. Как оказалось, француз сознательно затягивал решение вопроса. По словам одного из участников переговоров, Жан-Луи сказал следующее: «Думаю, у вас нет других вариантов».
***

Я не случайно выделил последнюю фразу. Давайте ненадолго отвлечемся от истории и обсудим еще одну принципиально важную вещь, связанную с сэмеай. Взгляните на диаграмму. 

Перед нами еще один сэмеай: камни противников разделены, у обеих групп равное количество степеней свободы. Особенность позиции в том, что у черных и белых есть одно общее дыхание в точке А. Худшее, что может сделать черный - начать атаку противника ходом в этот пункт. Почему? Давайте посмотрим.

Предположим, черный играет 1. Действительно, он закрыл одно из дыханий противника. Но попутно он закрыл и свое собственное! Теперь у обеих групп по 2 дыхания, но принципиальная разница в том, что право хода - то есть сэнте - перешло к белому. Если раньше инициатива была на стороне черного, то своим необдуманным ходом он сам поставил себя в уязвимое положение. Что же надо было делать?

Правильная тактика - игра снаружи, например, ход в 1 или А. Такие действия сжимают противника, не нанося ущерба собственным камням.

В свете вышеизложенного становится ясно, что действия Гассе нарушили фундаментальный принцип сэмеай: «Нельзя закрывать собственные степени свободы». А именно это и сделал Жан-Луи: сам себе начал «перекрывать кислород», затягивая жизненно важные переговоры! Однако, вернемся к рассказу:

***
Тем временем руководство Apple решило сформировать несколько экспертных групп из специалистов самой компании, чтобы они оценили все плюсы и минусы использования программных продуктов каждого из конкурентов. Экспертные группы составили два набора критериев для определения эффективности каждого из решений. Согласно разработанной системе баллов, операционная система NeXTSTEP Стива Джобса уверенно выигрывала с перевесом 186 баллов против 146.

Окончательное решение было настолько важным и влекло за собой такие большие затраты денежных средств, что Джил Амелио не мог принимать его в одиночку. Он предложил Стиву Джобсу и Жану-Луи, каждому в отдельности, выступить перед всем руководящим составом Apple.
***

Итак, настало время решающей схватки. Что же было дальше? А вот что:

***
Джобс представлял свой продукт первым, и его выступление было блестящим и убедительным. Затем Стив передал слово Ави Теваньяну, своему лучшему «техническому гуру». Теваньян принес с собой небольшой портативный компьютер и продемонстрировал присутствующим, что NeXTSTEP - это не просто идея, находящаяся на стадии разработки, а реально существующая, действующая операционная система. Стив Джобс и Ави Теваньян провели блестящую презентацию.

После них выступил Жан-Луи Гассе. Он либо не понял, что это его «последний бой», либо был так уверен, что решение примут в его пользу, что даже не попытался предпринять нечто большее, чем простое участие в собрании. Он приехал один, с пустыми руками, и мог только отвечать на вопросы - не более того. Впоследствии Джил Амелио описывал происходившие события так: «Все указывало на Стива Джобса и NeXT, но Жан-Луи сделал наш выбор однозначным». [Вспомним недавно обсуждавшийся принцип «Слабый игрок подыгрывает противнику» - Го и бизнес, Часть 13.] В течение недели совет директоров Apple одобрил приобретение NeXT за 377,5 млн. долл. наличными и 1,5 миллиона акций Apple.
***

Итак, в гонке на выживание победил Джобс. Сэмеай - это вопрос жизни и смерти в чистом виде, а значит, ситуация предъявляет те же самые требования: скрупулезный расчет и совершение любых действий только после полного анализа всех вариантов. Здесь нужно сказать вот что: в бизнес-литературе часто встречаются разнообразные натяжки. Оценивая уже произошедшие события, авторы легко и красочно расписывают «правильные действия» и «правильные качества» одной стороны, а также «фатальные ошибки» другой. Объяснение найдется всему, и выглядеть оно будет весьма убедительно. Однако в случае с этой историей и без всяких притянутых за уши объяснений очевидно: именно разница в отношении к делу и упорстве определила итог схватки. Действия Джобса были выверенны, в то время как «техника» Гассе оставляла желать много лучшего. Сегодня Apple - мировой лидер IT-сектора, а Be Inc. обанкротилась и сошла со сцены. Сэмеай не прощает ошибок.

P.S.

Как обещал, привожу пример более интересного сэмеай.

Черные камни отрезаны в углу. Из нескольких возможных ходов только один приведет к успеху. Сможете ли вы его найти?

Правильный путь - сыграть 1 (предлагаю вам соамостоятельно проверить, что другие варианты заканчиваются провалом). Этим ходом черный угрожает захватить отмеченные белые камни.

Белый пробует защищаться 2, но это ему не помогает: ходом 3 черный безжалостно сжимает противника. Всё, что осталось у белого - последнее дыхание в точке А.

Даже если белый заберет черный камень ходом 4, он обречен: у него по-прежнему всего одно дыхание в пункте А. Достаточно черному нанести удар в эту точку, и всё будет кончено.

Итак, черный наносит завершающий удар ходом 5. Теперь ему принадлежит весь угол, его камни соединились, а захваченная группа противника принесла 16 очков. Таким образом, выигранный сэмеай важен не только тактически (удалось соединиться), но и стратегически (удалось получить существенное преимущество в очках).

Список использованной литературы:

1. "Зовите меня Тед", Тед Тернер и Билл Берк, изд-во "АСТ", Москва, 2009
2. "Доставляя счастье", Тони Шей, изд-во "Манн, Иванов и Фербер", Москва, 2011
3. "iКона", Джеффри Янг и Вильям Саймон, изд-во "Эксмо", Москва, 2010