«...Первое, что стоит запомнить - не убегать от медведя. Он бегает намного быстрее человека. Соблазненный погоней зверь опасен - в нем просыпается инстинкт охотника. В крайних случаях можно залезть на дерево. Если, конечно, оно есть. Если же деваться совсем некуда, и медведь вас атакует, - защищайтесь при помощи "правила потери левой руки". В тот момент, когда медведь пошел на вас, открыв свою зловонную пасть - засуньте ему в глотку левую руку. Постарайтесь всунуть её как можно глубже. Хватайте его за внутренности, а правой наносите удары ножом - по корпусу, шее или глазам. Если все сделать правильно, левую руку вы потеряете, но жизнь свою сохраните. Официально это правило входит во многие учебники по технике безопасности в горах и тайге - суровая проза таежной жизни...»
Уже тогда мне пришло в голову, что описанный прием - потрясающая иллюстрация для одного из фундаментальных принципов Го: «Если грозит опасность, не задумываясь, отдавай». Однако я чувствовал, что одного примера маловато. Сегодня я хочу рассказать вам пару историй, где использован этот принцип.
Для начала давайте посмотрим, как этот принцип работает на доске. Перед вами - достаточно простая задача на жизнь и смерть.
Черным необходимо выжить в углу. Но как это сделать? Есть лишь один верный ход.
Ходом 2 белые отрезают камни черных справа, но...
Вообще, как и все стратегические принципы Го, идея «Если грозит опасность, не раздумывая, отдавай» не является специфически игровой. Безусловно, это общечеловеческие идеи. Те же принципы работают и в бизнесе, и в политике. Мастера игры лишь собрали их и свели в единую систему ведения битвы, используя доску в качестве тренировочной модели. Впрочем, вернемся к обещанным примерам. Гораздо интереснее смотреть, как эти принципы работают в реальной жизни.
Когда Ли Якокка спасал от банкротства «Крайслер», ему пришлось смириться с неизбежными потерями:
«...Я чувствовал себя как армейский хирург. Самая сложная задача в мире стоит перед врачом, оказавшимся на передовой в ходе сражения. Во время Второй мировой войны мой двоюродный брат был врачом полевого госпиталя на Филиппинах. Вернувшись, он рассказывал страшные вещи о сортировке раненых. «Все дело в определении приоритетов, - частенько повторял он. - У тебя на руках сорок раненых солдат, и раздумывать тут некогда. У нас есть три часа. Сколько людей мы успеем спасти? И тогда начинаешь выбирать тех, у кого больше шансов выжить, а остальных просто оставляешь умирать».
То же самое происходило и на «Крайслере». Нам необходима была радикальная хирургическая операция, чтобы спасти все, что еще можно было спасти.<...> Звучит достаточно просто, но это легче сказать, чем сделать. Здесь требуются большая воля и жесткая дисциплина. Остается только надеяться и молиться, что все задуманное сработает и ты делаешь все, что в твоих силах. Надо сосредоточиться на будущем, если ты, конечно, надеешься до него дожить.
Мы начали закрывать некоторые заводы, включая завод по оснащению кузовов в Лайонсе, штат Мичиган, и наш старейший завод «Додж Мэйн» в Хэмтреке, польском районе Детройта. Общественность протестовала, когда мы закрыли этот завод, находящийся прямо в черте города, но другого выбора у нас не было. <...>
Несколько позже я пришел к выводу, что у нас не остается другого выхода, кроме продажи нашего предприятия по производству танков фирме «Дженерал дайнемикс» за 348 миллионов долларов. Это было очень трудное решение, потому что оборонный сектор нашей корпорации был единственным ее подразделением, которому правительственные соглашения гарантировали ежегодный доход в размере 50 миллионов долларов. Однако нам нужны были деньги, чтобы добиться от поставщиков отсрочки по текущим платежам.
Я принял это решение с большой неохотой - отчасти потому, что в данном случае я продавал единственную часть нашего бизнеса, где в соответствии с законом японцы не могли с нами конкурировать. Вообще-то я испытывал соблазн продать автомобильное производство и сохранить танки! С финансовой точки зрения это имело бы куда больший смысл. Но производство танков не было нашим основным направлением в бизнесе. Если мы хотели, чтобы у «Крайслера» было будущее, то он должен был оставаться автомобилестроительной компанией.
Но в любом случае это решение далось нам очень болезненно. Наш танковый сектор был очень сильным подразделением, и в нем работали прекрасные специалисты. В годы Второй мировой войны мы были составной частью «арсенала демократии». Наши специалисты разрабатывали и строили лучшие в мире танки, и буквально несколько месяцев назад я лично вывел из сборочного цеха первый танк М-1 с турбинным двигателем. У нас были замечательные и сулящие большие прибыли новые разработки, а руководили этим подразделением самые лучшие умы компании.
Никто не хотел расставаться с этим направлением производства. Но в конце концов нам пришлось пожертвовать им, чтобы накопить необходимые средства и выбраться из кризиса. У нас не оставалось другого выхода, кроме концентрации всех усилий на легковых и грузовых автомобилях.
Все эти меры, принятые для выживания «Крайслера», были очень трудными. Но ни одна не могла быть более болезненной, чем массовые увольнения. В 1979 и 1980 годах нам пришлось уволить тысячи рабочих, инженерно-технических работников и служащих. В апреле 1980 года мы сократили количество наших служащих на 7 тысяч человек, что помогло нам сберечь 200 миллионов долларов в год. За несколько месяцев до этого было уволено 8,5 тысячи рабочих. Только две эти акции сократили наши расходы в том году на 500 миллионов! Увольнения коснулись всех категорий работников - от высоких начальников до рядовых рабочих.
Увольнение - это всегда трагедия, и незачем закрывать на это глаза... Я уверен, что мы допустили немало ошибок. Наверняка были и несправедливо уволенные люди, особенно в первый год. Возможно, кого-то из них недолюбливал начальник. Причиной увольнения могли стать резкость высказываний работника или неумение проявлять дипломатичность. Но мы должны были действовать быстро, и под увольнение неизбежно попадали хорошие люди, по отношению к которым была допущена несправедливость. Не сомневаюсь, что на нашей совести лежит большая доля вины за это. Но мы действовали в исключительных обстоятельствах и по мере возможности старались избегать ошибок...»
Решившись пойти на жертвы, гениальный менеджер спас концерн. Жаль, что преемникам Якокки потребовалось всего 25 лет, чтобы вновь довести «Крайслер» до банкротства...
Впрочем, меня могут упрекнуть в том, что приведенные примеры слишком экзотичны. Мало кому приходится сталкиваться с медведем или необходимостью вытаскивать из финансовой пропасти мегакорпорацию. Поэтому в заключение расскажу вам историю из обычной жизни.
Одно время я работал аналитиком в банке. И был у меня знакомый - начальник отдела ценных бумаг по имени Сергей. Вместе с еще несколькими трейдерами он более-менее успешно торговал на бирже. Когда летом 2008 года рухнул фондовый рынок, Серега оказался в непростой ситуации.
Несколькими месяцами раньше он купил в кредит новый внедорожник. Обрушение рынка грозило если не увольнением, то как минимум серьезными финансовыми проблемами: значительная часть зарплаты трейдеров - это бонусы, проценты от успешных торговых операций. Нет рынка - нет операций, нет операций - нет бонусов. А если, не приведи господь, уволят? Как оплачивать кредит?
И здесь Сергей, абсолютно не знакомый со стратегическими принципами Го, повел себя, как настоящий Мастер игры. Оказавшись перед угрозой остаться без денег, но я долгами, он решил немедленно избавиться от машины. Однако было одно большое «НО»: пока кредит не выплачен, автомобиль является обеспечением, т.е. владельцем машины, по сути, является банк. Соответственно, до полной выплаты кредита продать авто нельзя.
Что сделал Сергей? Он занял денег у родственников и погасил кредит за авто. Часть кредита за несколько месяцев уже была выплачена, поэтому занимать пришлось не всю сумму, а чуть меньше. Естественно, пришлось заплатить банку штраф за досрочное погашение. Но зато Серега получил право собственности на машину! Он немедленно выставил «тачку» на продажу. В течение недели нашелся покупатель, и Сергей вернул родственникам деньги. Поскольку машина была новая и престижная, продать ее удалось практически за ту же сумму, за какую она была куплена. Фактически, единственная потеря - это банковский штраф, но 50 000 рублей штрафа по сравнению с 1 000 000 невыплаченного кредита - не такая уж значительная сумма. А у Сереги сейчас машина даже лучше, чем прежняя была.
В заключение надо сказать еще одну вещь. Хотя принцип сформулирован так: «Если грозит опасность, не задумываясь, отдавай», задумываться все-таки необходимо. На самом деле, нас призывают идти на вынужденные жертвы без колебаний и промедления. Излишняя жалость к больному может привести к тому, что он лишится не только ноги, но и жизни. Однако важно с абсолютной ясностью понимать, ЧТО и РАДИ ЧЕГО мы отдаем. Чтобы впопыхах не отпилить правую ногу вместо левой.
Библиография:
- Задачник "Тысяча и еще одна задача на жизнь и смерть", Киев, 2005
- Ли Якокка, "Карьера менеджера", Попурри, Минск, 2007